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摘要：物业管理企业成本主要包括人工成本、公共设施设备成本等。目前，物业管理企业赢利空间越来越低，企业间竞争越来越激烈，成本管控水平成为企业核心竞争力的体现。物业管理企业在成本管控存在着管理起点滞后、测算不准确、成本内容复杂、监管难度大、成本管理思路及方法落后等主要问题，据此运用管理会计思维，通过前置成本管控工作、剖析成本构成、创新成本管控思路及方法，具体分析了完善物业管理企业成本管控的对策。
关键词：物业管理企业；成本管控；完善对策
1.物业企业成本管理基本概述
成本管理是企业管理的重要组成部分，指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等一系列管理活动的总称。物业企业作为劳动密集型企业，应结合企业所处运营环境和战略目标，完成成本管理规划，给具体成本管理工作开展提供方向。在日常经营活动中，采取经济、技术等方式减少成本投入，并将发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，做好成本核算工作。最终对成本管理成果进行评价，通过建立激励约束机制，改进现有成本控制活动。
2.完善物业管理企业成本管控的对策
2.1前置成本管控工作
成本管理不能只盯在项目事后的个别成本上，要有前置成本管控的意识，也不能只关注短期成本，要有长期成本思想。成本控制是面向公司整体层面的，是面向未来的。
2.1.1物业设计阶段前期介入并进行管理成本评估
物业管理企业应该从物业设计阶段开始介入并进行管理成本评估，对可能发生事故的安全隐患、可能导致不便于物业管理的系统设置、可能造成物业管理运行能耗增加的设备设施、可能造成增加人员设置的工作岗位等方面向设计者提出合理化建议，参与施工及设备安装过程，及早发现和解决问题。例如，物业公司前期介入开发商对物业配电室的规范化配置及装修，可减少物业管理后期的改造隐性成本；物业公司前期介入满足运营要求的表计系统、节能设施设置不仅能提高管理效率、减少能耗成本，还能减少未来改造隐性成本。
2.1.2做好事前的成本测算
物业管理企业在成本测算前应深入了解项目，对项目涉及所有运营成本进行充分评估，并与开发商和商业管理企业之间管理界面进行书面划分清晰。在此基础上，物业企业还应充分调研市场，关注客户需求，对客户价值进行准确把握，只给客户需要的，不给客户不需要的。根据内外部信息分析，结合公司战略，物业管理企业确定最终的成本测算数据。例如，参考客户对物业品质及价格的要求，来确定物业服务人员，是选择自有人员还是选择外包人员。
2.1.3抓好设备设施的养护维修物业管理中，设备设施的管理对服务成本的影响较大，除了表现的数量和质量上外，还有设备的投资效果、停工损失、维修费用、能源和材料消耗方面。加强维护保养，延长设备的使用寿命和检修周期，对节省维修费用，节约运行中的能耗费用、操作费用至关重要。物业管理企业应有计划地进行设备设施的养护、维修，包括年度大装修计划的制定、月度和季度维修计划的制定、运行日志的记录和控制、日常养护工作等。维修应多小修，及时修，减少大中修。养护设备是最省钱的管理设备的方法。
2.2剖析成本构成，挖掘物业服务中的增值作业和非增值作业
基于成本内容复杂、覆盖面广的现实情况，物业管理企业应深刻剖析各项作业成本构成，使得各项作业与成本的关系更加明确，帮助企业更好地预测、核算和消除非增值作业或浪费。
2.2.1将成本按性态划分固定成本和变动成本
物业管理企业的固定成本是指在相关的范围内，所发生的成本总额保持相对稳定，不随物业服务业务量的变化而变化，包括资产折旧、总部管理费用等；物业管理企业的变动成本是指其成本总额随着物业服务业务量的增减变动而变动的那部分成本，包括原材料、直接人工成本、水电能耗等；物业管理企业的半固定或半变动成本是指成本的发生，随着业务量的增减而变动，但不呈正比例变动的情况，包括项目管理费用、物业保险费等。物业管理企业将成本划分为固定成本、变动成本和半固定或半变动成本，对于分析成本升降因素和寻求降低成本的途径起着重要的作用。这种成本划分方式有利于进行物业经营管理的预测和决策。
2.2挖掘物业服务中的增值作业和非增值作业
物业管理企业的增值作业是指能增加顾客价值的作业，包括客户服务、保洁、绿化、维修等作业；物业管理企业的非增值作业是指不能增加顾客价值的作业，包括维修返工、投诉处理等作业。对物业作业分析中确定的非增值作业企业应采取有效措施予以消除。例如，制定精确的采购计划，可消除大量的物资仓储作业；选择高质量的供应商可消除因质量原因造成的换货维修作业；应用事前控制、聘用高素质人员可消除错误、延误、返工等不必要作业；降低业主投诉次数，就可减少投诉处理成本。
2.3创新成本管控思路及方法
成本管控的关键是管理思路及方法的创新，不仅运用正向思维，还要运用逆向思维，不仅关注结果，还要关注过程，不仅研究成本，还要考虑收入。
2.3.1采用目标成本管理法来控制成本目标
成本管理法即企业根据市场状况，结合企业经营战略，预先确定项目的预期售价和目标利润，倒挤出项目成本的一种成本管理方法。它以市场为导向，为各部门提供了明确的成本管控目标，使得全企业全过程参与成本管控，有效地提高了企业整体成本管控水平。
2.3.2流程再造，提高效率
物业管理企业是劳动密集型企业，人工成本是企业的主要成本，也是企业流程再造关注的重点。（１）非核心业务外包物业管理企业可将一些非核心业务（保安、保洁、垃圾清运、消防维保等）外包给专业的、高效的服务提供商，以获得自己不具备的资源或技术优势，从而降低成本提高效率。将自己的资源用于自己最擅长的领域（管理品质、管家服务等），在核心技术和产品上区别于竞争对手，增强企业自身的竞争力。（２）引用信息化及物联网管理模式引用信息化及物联网管理模式可使物业管理企业实现资源共享，业务协同，优化人员配置，提高工作效率，长期降低人工成本，使物业公司随着管理项目的增加，真正发挥规模效应，为企业持续增强竞争力提供有力保证。
2.3.3运用增量收入大于增量成本的成本控制思维
物业管理企业应辨证地看待收入与成本的关系，成本管控不是一味地降低成本，而要看它提供的增值服务能够带来多少增量收入，只要增量收入大于增量成本，该成本就是可行的。（１）进行节能降耗改造物业管理企业进行节能降耗改造项目可能短期内会增加企业的改造成本，但长期内会降低企业的运营成本，是否进行改造决策的关键是看增加的改造成本和降低的运营成本两者的大小，只要降低的成本大于改造的成本，方案就可行。（２）提供物业增值服务物业管理企业可利用物业特有的资源，投入适当的成本，开展多种经营。例如，家政服务、代理服务、家庭看护、绿化服务、生活服务等。只要取得的收入大于投入的成本，该增值服务就能增加企业的利润。
结束语
总而言之，在物业企业中，为了实现企业健康发展，仅仅依赖于自身盈利是不行的，需要从成本管理入手，加强企业管理，强化企业整体管理水平。所以，物业企业在运营发展中，需要结合实际情况，优化成本管理方式，完善成本管理体系，加强成本管理力度，在引导企业发展目标顺利实现的同时，推动物业企业健康发展。
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