在当前建筑施工市场竞争激烈，运营成本攀升，自有员工数量不足的情况下，企业以分包方式使用“企外”资源已经成为建筑施工企业管理运营的主要方式。为进一步提升企业分包发包管理水平，最大限度降低分包发包风险，依法合规管理操作分包发包，为实现企业效率提升和效益增长目标，实现分包发包“全生命周期”管理，将成为企业管理的重中之重。
一、实现的主要目的
为实现企业分包发包的“合法合规”，积极贯彻落实国务院及各有关部委就“放管服”提出的改革措施要求，最大限度降低企业运行风险，建设促进多方参与效率，进一步强化数据信息共享，过程资料存证，权限时限管理，增强多方互信，力求开放透明，在企业内部不断优化管理形态，努力实现分包发包管理“全生命周期”管理，最终实现企业效益提升的目标。
二、针对的重点问题
1.聚焦依法合规，进一步深化分包发包制度体系建设，坚决杜绝资质挂靠、违规招标、违法分包现象，强化企业内部廉政建设，最大程度降低企业经营风险。
2.聚焦过程管控，从战略高度全面规划分包资源的储备、分类和分级管理，优化企业分包工程组织模式和管理方式，严格界定专业分包、劳务分包范围，严格控制因分包队伍管理能力不强，以及因合同纠纷和劳动争议引发的法律、稳定风险。
3.聚焦工作效率，强化企业在分包管理上的担当作为，在依法管理、坚守原则基础上，确保分发包管理过程各管理节点、重要环节能够顺畅衔接，突出工作效。
三、解决重点问题的措施方法
分包发包管理工作提升的措施方法，紧紧围绕依法合规要求，围绕资源数量和质量保障，围绕效率提升实现效益增长，围绕各方协同实现合作共赢，全力打造企业分包发包“全生命周期”管理基础，实现企业分包发包管理质的飞跃。
（一）强化制度建设，以依法合规为基础，搭建工作平台，完善运行管理体系，提升工作效率。
1.以工程分包管理办法为“基本法”，系统搭建分包管理体系构架，形成分包管理的基础承台和“四梁八柱”。工程分包管理办法作为“基本法”，完整回答分包是什么，分包有什么；我们管什么、怎么管、谁来管；有什么权，担什么责任；哪些不能干，干了承担什么后果的问题，从分包准入开始，清晰界定定义、内容、方法、要求，让执行者通过对办法的学习，清晰掌握企业分包发包管理思想和方法要求。
2.在现有基础上进一步改进优化工程分包管理工作系统，按企业管理系统分块，形成企业内部分包管理的系统格局，整合分包管理职能系统间的工作接口，引入“区块链”理念，实现“区”与“块”之间的全面链接，强化线上工作联动，促进多方信息共享，实现过程数据存证，完整记录流程办理情况，使资源准入、分包许可、招标竞标、合同审批、合同变更、工程款支付等业务办理情况，建立机关职能部门增进多方互动互信，释放协同效应。
（二）明确分包方式、加强规划统筹，分级分类落实资源管理责任，提高资源管理水平。
1.明确企业分包以专业工程分包和劳务分包为主要形式，界定提出专业工程分包和劳务分包的专业和工程实体类别。考虑国家法规，兼顾市场特点，以满足客户要求为原则，在大型国企和民间投资、民企管理的建设项目上差异化运作，灵活动态掌握。
2.明确分包资源的管理分级，在企业统一规划、统筹管理的前提下，实行资源管理的分类、分级管理。企业结合发展需要，作出资源储备、管理和使用的总体规划，在总体规划指导下明确企业资源储备和管理使用的工作范围和管理责任。
（三）针对分包发包中现实存在的突出问题，研究可行方法，消除制约瓶颈，提升管理效率。
1.解决分包队伍“小散乱”，作业人员不足和素质不高的问题。随着物流、快递、外卖等业务的兴起，一些农村青壮年劳动力进入城市，转入这些新兴行业，而早期进入建筑安装市场的农民工也已经出现年龄老化趋势，用工市场上围绕人的竞争特别是有技能的工人将会更加难找，建设项目“抢人”大战，势必引发劳务市场人员的流动增强，价格上涨，这在一定程度上增加了企业的运营成本，“找人”和“找到好的人”将成为我们执行项目必须面对的课题。
2. 解决分包招标的规范性问题。
（1）杜绝“先进场、后招标”现象。现实中确实存在业主在施工单位中标后即令施工队伍进场的情况，施工单位无法不响应业主要求，所以就会出现来不及履行招标必需的程序安排施工队伍进场情况。解决“先进场、后招标”现象，可采取年度与分包商通过年度“服务框架协议”招标，明确服务内容、服务方式、权利义务等，并以单价形式约定协议价格，此种方式可以在一定程度上解决“先进场、后招标”的问题。
（2）强化分包招标的规范性和严肃性。分包招标的管理要注意一种倾向，即不能把分包招标从思想上和行动上简单作为满足“依法合规”的手段，而忽略分包招标的目的性和应有效果，就谈不上招标的意义。企业要在分包管理办法中明确招标原则、招标方法、招标职责，在分包招标的全流程中具体规定干什么、干哪些、谁来干、需要多长时间、那些不能干、要担哪些责等。工程分包的招标要强化招标文件的严谨性、商务报价的重要性和招标流程的严肃性。
3.加强合同管理，强化分包合同管理在项目经营中的重要作用。
（1） 加强合同管理，要强化“四次经营”在合同管理“全生命周期”的过程体现。分包合同的有效管理须“四次经营”。第一次经营市场部门要说清楚“钱是怎么来的”；二次经营要算清楚“该有多少钱，怎么花这些钱，应该赚多少钱”；第三次经营是“在把企业给的钱省下来的基础上，为再多拿一些回去创造条件”；第四次经营则是项目部“把能算的都算出来，把能要的都要回来”。
（2）分包发包合同管理要突出项目部在执行过程中的深度管控和指导服务作用。一是项目经理和项目班子成员要全程参与合同签订前的分析决策过程，要全程关注分包发包合同的执行情况；二是对分发包合同的管理要强化过程控制，对合同执行中分包商履约能力不足、违背合同约定条款，偏离项目管理目标要求的现象进行纠偏和制止；三是强化项目部对分包商合同执行的指导、推动和服务，树立“分包商的合同履约风险也是我的风险”，“分包商今天作业的组织实施效率，就是我们明天的效益”的理念。
四、提请企业关注的事项
1.项目分包发包依法合规管理面临的考验。2017年至2019年，国务院及所属住建部在推动市场主导作用方面修订下发了系列文件，其中包括淡化企业资质，降低准入门槛，突出劳动者个人资质能力；建立全国建筑工人管理服务信息平台，推行劳务用工实名制；立法强化拖欠从业者薪酬的处罚力度，将“事前审批”修改为“告知承诺审批”等等。政府简政放权，强化“放管服”措施。这些举措的推动，对从事建筑安装的企业而言，在享受政府政策红利的同时，亦将面临更加严峻的依法经营的考验。
2.实现分包发包“全生命周期”管理，重要基础是分包发包管理的制度建设，成败与否的关键是制度能否真正落实。
因此，企业在分包发包管理办上要强化“办法”的统领作用，清晰的制度体系构架和简明、易懂、操作性强的管理内容、工作标准、工作流程和责任矩阵等，夯实分包发包“全生命周期”管理的制度基础。