赵国忠
国家管网集团西气东输管道公司 上海市浦东新区 201300
摘要：随着国内经济的高速发展，各行业领域生产过程中对于能源的需求量在不断的增加，石油天然气作为最为主要的能源，其消耗量巨大。但石油与天然气的资源总量是有限的，因此加强石油天然气项目管理十分有必要。基于此，本文针对目前我国石油天然气项目管理模式展开了一系列的分析。
关键词：新时期；石油天然气；项目管理模式
1 石油天然气管道施工质量管理的重要性和工作要求
石油天然气管道建设是一个严谨的工作，安装建设的步骤都需要严格按照要求进行，如果不按照规定操作，使施工质量受到影响，就会给企业带来不可估量的损失。同时，施工中面临的困难，众多因素的不可预见性都是施工者需要克服和应对的。要严格执行施工前，施工期间、施工后几个方面的监督。施工企业在对管道建设进行布局规划后，应先提交给相应的部门进行审核，审核通过以后才能开工。施工期间，要对施工人员进行安全施工、规范施工以及专业技能等方面的培训，并加强监督。另外，对于采购的原材料质量也要进行把控，并根据实际情况及时调整方案。
2 石油天然气项目管理模式
2.1 平行承发包模式
该种模式是指项目的业务把项目设计、加工、材料设施等的购置各项任务进行细化，并将各环节工作分包给资历深的单位。这些单位都是独立存在的，不存在从属关系，承担自身的责任，对业主负责，并自觉接受业主监督。该种承发包模式在项目管理中运用最为普遍，具备缩短工期、节省投资成本等优势，但是，采用该种承发包模式也有着自身的不足之处，即具备合同管理难度大、协调组织难的不足。要想使这种模式得到有效利用，就必须要在系统完善的法制条件下，适用于工程项目建设难度大、技术要求高等大型的承发包项目。
2.2 CM模式
此模式是指具有一定CM知识、经验的相关单位负责人，从项目的最开始就参与管理，主要负责项目施工时的管理和协调工作，对设计人员进行合理建议的提出，从而管理好项目工程的质量，进行项目工程投资减少与工期缩短的这样一种高效果和高质量的管理模式。CM项目管理模式的特点是，具有较强的可行性，对项目的工作效率及工期、投资成本的节约都有一定的充分调节作用，便于工程项目成本的尽早回收，方便业主对其进行直接管理，但由于对CM管理方的要求一般都比较高，工程初期对投资的控制与规范又不易控制，有时难以进行操作。
2.3 EPC模式
EPC模式是指业主委托相关的企业作为承包商，承包商对项目的设计、材料采购、施工都负有直接的责任，直到施工项目达标，交付给业主可以正常生产为止。在这种模式下，业主不能过多干涉承包商，承包商具有充足的自由。业主只需要了解项目的进度，是否达到了预期的效果，建设是否符合合同要求。业主对于项目的监督主要分为两种模式，过程控制模式和事后监督模式。过程控制模式是指业主聘请第三方公司来监督承包商负责的各环节。事后监督是指业主不会参与在项目执行的全过程，但是在验收项目时会较为严格，根据合同一一检查是否符合标准。总承包商对于设计，采购，建设这三个方面的规定较为宽泛。设计包括除了具体的某个方面的设计，还包括有项目整体的策划以及业主要求的配套设施设计。采购则指的有形及无形材料的采购，有形材料包括大到设备，小到螺钉等的采购，无形则指的专利产品等。建设主要是包括有施工，安装以及技术培训，安全及费用的管理等。
2.4 复合管理模式
复合管理模式主要是指模式的整合，对于一些项目重大、技术要求极高、分段分项较为困难的石油天然气项目，可以采用这种复合式的项目管理模式。当然复合的方式不仅仅是上述一种，也可以将其他几种模式进行整合。这就需要企业根据项目的所需的技术要求、企业自身的经济水平以及企业的总体规划，制定出属于自己的项目管理模式。由于这种方式完全是从企业自己的利益出发，因此有利于缓解企业自身的相关压力，保障企业自身利益不受损害的同时，提升企业的总体效益。但是，这种模式虽然是多种项目管理模式的集合体，但是对模式的设计技术有很高的要求，不便于实际的操作。
2.5 PMC模式
PMC模式是业主聘请一家项目管理总承包商，与其签订合同，并让它代表业主自己进行项目管理的模式。此模式主要适用于大型的，较为复杂的项目。PMC的工作内容主要分为三个部分。其一是作为业主的受托人，全权管理项目，另外还要负责一些EPC的工作。这种方式的风险与收益并存，高风险、高回报。其二是仅负责管理EPC，但是不负责EPC的相关业务，风险与收益适中，次于第一种方式。其三是以顾问的形式存在。负责日常项目工作的监督检查，并及时向业主汇报相关事项，风险和收益较低。
3 我国石油天然气项目常用管理模式中存在的问题
3.1 EPC总承包模式现存问题
（1）EPC管理模式在石油天然气项目中施行，对其相关管理人员具有的专业素质要求较高。但目前我国石油天然气行业中，很多企业的管理人员的专业素质和知识都还没有达到该模式要求，大大降低了该模式的效果。
（2）EPC模式在我国虽然经过很多专业人士的改进，已经基本适应我国国情。但由于该模式的灵活多变，在不同的地方有着不同的变化，因此，在企业进行合作时可能会因为对该管理模式的理解不同而出现不必要的麻烦。
（3）目前，在我国石油天然气项目中使用的EPC管理模式中，暂时还没有统一规范的合同范本。因此，在进行相关的实际工作时，一般都需要参照国际的合同范本，如果合同需要进行修改和调整，那么耗费的精力和时间都是不可估量的。
3.2 平行承发包模式现存问题
由于项目的分包，项目承包者即总公司为了质量安全不得不进行监督，项目承包的范围比较分散，就导致了监管力度的加大。为了扩张监管范围，就需要聘请大量的技术监督人员，无疑会加大企业的运营成本，监督过程中沟通的不畅，会延缓工程的总体进度。
4 石油天然气企业项目管理优化策略
4.1 企业需要构建并实行风险管理机制
石油天然气企业管理涉及到很多的内容，操作过程存在一些风险。所以，企业需要构建并实行风险管理机制。管理者需要认真完成各阶层、各环节的风险评估工作，将管理工作落实到生产、经营的各个环节，从而使管理工作更加科学、有效，降低风险事故的发生几率。
4.2 企业应该做好工程项目内控管理工作
要将项目管理工作做好，企业就需要加强工程项目内控管理，坚持“系统化、标准化”等原则，对各内控平台进行全面整合。所有管理工作都应该在规范化的风险管理体系下进行，简化管理流程，确保各业务都能够高效运行。同时，要正确处理好规范化制度及创新经营活动之前的关系，将管理平台的优势全面发挥出来，提高项目管理的质量和效率。
5 结束语
综上所述，石油天然气项目管理模式是否合适和项目的最终管理效果有巨大联系，所以管理者应结合实际工作与管理模式双方内容，就此状况展开基础性研究，对其进行一定程度的了解、认知。从而根据项目管理的具体情况来进行合理模式的选择，体现出双重效率。
参考文献：
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