庄宁 陈丽媛
浙江新盛建设集团有限公司，浙江 杭州 310015
摘要：2016年3月，浙江省住房和城乡建设厅发布《关于深化建设工程实施方式改革积极推进工程总承包发展的指导意见》（浙建〔2016〕5号）；2016年6月，国务院住房和城乡建设部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市[2016]93号文，提出优先采用工程总承包模式。随着国家政策的推行和行业的发展，工程总承包（EPC）模式迅速发展，在政府投资项目中得到广泛应用。
关键词：工程总承包(EPC)；设计质量；设计管理
引言
面对建筑业市场的转变，越来越多的设计单位和施工单位开始实施战略性转型，进入EPC工程总承包领域。施工单位如何在竞争激烈的建筑市场中生存与发展，充分发挥施工技术优势，克服设计管理短板，加强设计管理主观能动性、提高设计管理能力，与设计单位密切配合，对EPC项目的建造成本、建设工期、质量安全及运营维护等方面从项目设计开始通过合理有效的设计管控，充分发挥设计管理在EPC项目中的核心作用，已成为刻不容缓的重要议题。
1 工程项目承包管理思路转变
对建设方而言，进行工程总承包的目的在于简化管理、转移风险、控制造价、降低成本，在概算范围内完成项目建设。根据已有EPC项目的管理经验，协同计价部进行分析，发现由于施工图设计单位对扩初成果的理解和设计思路延续性把控不足、设计单位对限额设计控制的主动意识不强、施工单位对项目设计风险估计不足等原因，经常出现施工图预算超过初步设计的概算，往往造成在施工图一审结束后，根据预算情况，要通过设计优化来调整工程造价。
2 设计管理工作开展及工作方法
在EPC项目实施过程中，需全过程进行设计管理。根据EPC项目的特点，建立公司的管理制度及流程，开展EPC工程项目管理策划及设计风险管理、设计交底、设计进度管理、限额设计和设计优化管理、图纸内审管理、设计变更管理、设计分包管理、设计规范库和设计标准库建设等工作。
2.1 EPC工程项目管理策划及风险管理
EPC工程总承包项目的特点是项目规模大、建设周期长、涉及层面较多、合同额相对固定、风险系数高。为了减少项目风险，增加对项目的管控，在EPC工程总承包项目工程中标后30天内，设计管理部组织各职能部门，根据公司流程制度文件和联合体设计院的制度文件编制《EPC项目策划管理手册》。《EPC项目策划管理手册》根据项目特点、合同要求确定项目的管理目标、项目的管理流程、项目的管理工作计划、组织机构和管理职责、各职能负责人及其工作范围。通过进行项目策划，明确我方与设计院的沟通人员、沟通渠道和流程，加强项目部对设计管理重要性认知及提高参与设计管理的主动性，达到设计管理与采购、施工的融合。
2.2 EPC工程项目综合交底及设计交底
EPC项目综合交底由公司工程部组织相关部门对项目部进行交底。设计管理部依据合同内容中涉及设计范围、设计进度、设计变更范围、设计变更流程等内容编制项目设计综合交底内容，会同工程部对项目部进行综合交底。提醒项目部根据设计周期合理安排、调整采购及施工计划，每月对设计进度进行管控，对设计延误对施工进度的影响进行管理跟踪与纠偏，督促设计单位采取相应措施确保施工的顺利进行，重视设计变更申请、审批资料的编制与提交。
2.3 设计进度管理
设计单位的设计进度管理侧重于专业间互相提资、设计、校对、内审等节点，而EPC项目的设计进度管理侧重于对出图时间和质量的把控，包括设计成果的内外审进度管理。
设计管理部将EPC项目的基坑围护、土建、装饰、景观、幕墙等专项的设计进度编入《设计进度管控表》，将多个专项设计之间进度计划结合采购、施工、成本控制要求进行整合和协调，并通过每月工作对设计进度的跟踪管理，实时掌握设计进度落实情况、设计进度的变化是否影响施工进度，通过后续采购、施工进度可控时间的调整，督促设计单位结合现场进度需求尽快落实相关设计成果的提供，做到设计过程与采购、施工协同，确保项目进度、成本可控。
2.4 限额设计和设计优化管理
设计优化，以“前期介入，及时测算” 为原则进行管理。“前期介入，及时测算”是指：以概算分析的数据为依据，与建设方、设计单位进行沟通，在施工图设计开始前与设计单位对建筑做法、桩基础、基坑围护、结构体系、机电系统及设备、材料选型等对工程成本影响较大的设计方案开展各阶段评审和充分讨论，并随时根据成本动态平衡进行设计优化调整。通过在设计前确定方案和设计原则，从源头进行成本把控；在设计优化修改完成后，及时进行预算测算，复核是否达成项目的经济性目标，及时做好项目总成本与各子项成本之间的平衡动态控制，确保项目利润。在设计优化阶段，作为有丰富设备材料采购、施工经验的施工单位，将施工技术方案有效转换为设计优化建议，做到设计与施工的高效融合，才能实现工程建设的经济收益最大化。
2.5 图纸内审管理
图纸内审由设计管理部组织项目部、技术部、工程部、计价部、BIM中心和战采中心共同完成，目的是提高图纸质量，减少错漏碰缺、采用利于施工的技术措施，达到方便施工、降低无效成本的目的。设计图纸的外审主要是针对规范强条的执行进行审核，图纸内审旨在审查图纸的完善程度、图纸中的错漏碰缺、设计时易忽略的问题、施工中易出现的问题、各专业图纸不交圈等问题。
2.6 设计变更管理
设计变更管理是对影响概算费用的设计变更进行管理，是项目成本动态控制的重要组成部分。针对合同中有关设计变更范围及审批流程条款内容，设计管理部编制了《设计变更管理办法》，规范项目部对设计变更的管理动作，要求项目部做好相应的设计变更申报、审批资料的编制、审核、及时提交建设方进行审批，费用的调整进行成本动态控制，指导工程后续变更控制和设计优化的开展。
2.7 设计分包管理
针对目前的工程总承包项目，设计管理部负责设计分包的归口管理，工作包括负责设计分包商的相关资质及管理人员资格、业绩、信誉等信息收集，并对其进行有效评价及预选；建立合格设计分包商名录及台账；负责组织对各设计分包商履约行为的调查、评价，建立分包商优胜劣汰机制。根据基坑围护、土建、幕墙、装饰、景观五大设计子项，从设计质量、实施进度、设计能力、组织管理等方面，建立设计分包商履约评价流程，综合设计管理部、项目部和计价部的意见，对设计分包单位作出评价，为日后选择优秀、合适的设计分包单位提供了依据。
2.8 设计规范库、技术标准库建设
有效准确的设计规范、技术标准的应用是设计成果正确性的保障，技术方案的总结归纳是提高设计优化措施落实率的工具，做好向目的设计总结，开展并维护设计规范库、技术库的建设，做到公司技术各部门共享是不断提高EPC项目设计管理的手段。设计管理部通过设计规范、技术标准收集、设计优化案例总结、施工新技术新工艺收集，建立设计规范库、技术标准库，为今后项目的设计管理提供有效技术保证。
3 结论
随着近年来，国家EPC工程总承包模式的大力推广，在建筑行业发展的新形势下，建筑施工企业转型过程中必须积极推进并加强对设计管理能力的培养，提升核心竞争力，才能真正促进建筑施工企业的综合管理能力，保证转型的成功。这两年公司在设计管理方面进行了不断探索和提高，为公司的转型与发展奠定了一定的基础。
参考文献：
[1]夏继涛.EPC工程总承包项目设计管理分析[J].建筑与装饰，2021（6）:52-52.
[2]马贤娣,刘小红.基于价值工程的EPC项目目标成本管理应用实践[J].商业会计,2020(22):76-80.