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摘要：对建筑企业而言，经营开发和项目管理是两项至关重要的工作，为满足企业管理和项目实施的需要，两项工作大多由相对独立的部门及分管领导负责，极易导致工作中出现衔接不充分、信息不对称、严重脱节等弊端，增大了企业管理的难度和风险，影响了企业的经济效益和后续市场的经营开发。本文就建筑企业如何解决经营开发与项目管理的沟通衔接问题进行了分析，并提出相应的建议，以供参考。
关键词：建筑企业；经营开发；项目管理；沟通衔接
引言
在市场经济体制下，经营开发和项目管理是建筑业企业管理的两个重要环节，共同决定着企业发展的方向和质量。建设工程的特性，决定了经营开发和项目管理两项工作相对分割、独立，形成了彼此独特和分离的管理模式和体系。在工程项目的跟踪、设计、投标、施工过程中，两者之间的衔接不畅，导致设计细节、投标计划、合同履约、施工环节、业主维护等工作出现偏差，影响施工效果、工程质量、经济效益及市场开拓。因此，加强两者之间的沟通，对确保建筑企业市场开发、施工质量和经济效益具有重要意义。
1做好建筑企业经营开发与项目管理工作沟通衔接的必要性
建筑企业中，经营开发部门的主要工作为工程项目信息的收集与跟踪、既有与潜在业主关系的维护、投标管理与决策、营销策划及组织实施等，以及项目中标后，组织营销交底及投标总结，将项目相关信息和资料移交至项目经理部及其他职能部门。经营开发是企业各项管理工作的源头，是企业发展的源动力。
项目管理是指在规定的工期和预算内，整合各类人员、资金、物资等资源，按照既定的质量目标、施工图纸及方案，完成工程的建设任务，以获得经济效益。项目管理部门是工程建设的直接管理者和具体实施者，决定着工程建设的安全、质量及其经济效益和市场（社会）效益。
由于经营开发和项目管理工作都异常精细、复杂、繁重，在实际工作中，不可避免的会出现沟通衔接不到位的问题，极易导致合同履约不到位、施工方案反复调整、成本增加而利润受损、资金收付不及时等一系列问题和风险，从而达不到预期的经营和施工效果，最终对企业社会信誉、经济效益造成不良影响。因此，顺畅两者间的沟通衔接，不仅能推进企业的系统化、精细化管理，更能以两项工作的高质量助推企业高质量发展。
2做好建筑企业经营开发与项目管理工作沟通衔接的策略
2.1加强两项工作具体工作人员之间的交叉融合作业
委派项目管理人员参与项目前期经营、投标工作，选派经营开发人员介入项目后期施工、管理工作。建筑企业获得项目信息后，经营开发部门根据企业发展战略、技术能力和当前施工任务等情况，对工程项目、业主信誉及合同条款进行初步分析，牵头组织法务、财务、工程、经济、安质、物资部门进行投标评审，形成投标方案，经企业经理层决策后，决定是否参与项目投标。决策投标的项目，按照投标方案及计划，指派拟任项目经理、总工及其他技术和经济人员全程参与项目经营、投标活动。除此以外，大型项目需要工程和经济管理部门负责人牵头参与，一般、小型项目由工程、经济部门工作人员参与。项目中标后，由经营开发部门牵头，组织项目经营、投标的参与人员以及其他相关职能部门，对项目经理部开展营销交底，并移交相关资料。选派经营开发工作中深入参与业主关系维护、技术与经济方案编制的人员，全程参与项目施工管理，在施工过程中充分响应业主需求、严格落实技术与质量标准、坚决把控预算指标，维系业主关系并开拓后续项目，同时协助现场工经人员做好二次经营，实现市场效益和经营收益最大化。
2.2做好技术和经济方案交底工作
项目中标后，建筑企业成立项目经理部，由经营开发部门牵头组织，项目经营和投标人员以及企业各职能管理部门参与，就项目技术、经济方案和企业管理制度，与项目经理部相关人员深入研讨，做好营销交底工作。
（1）技术方案交底。
技术方案不仅体现着企业技术水平，也决定着项目实施的难易、成本和利润的高低，最终影响工程的安全和质量。投标过程中采用的技术方案是控制项目实施成本的核心因素，对项目的具体实施具有指导和约束作用。因此，在项目实施的准备阶段进行技术方案的交底是非常必要和重要的。一是提取招标文件中的技术条款和投标文件中的技术方案，就其中重要条款向项目经理部进行专项交底；二是与项目经理部深入交流施工技术方案，形成具体、实操性的施工计划，派专人指导临时设施的建造、施工材料和设备的配置、工程材料的采购与加工、劳动力计划及组织等全过程、各环节工作；三是深入分析工程招投标和实施过程中的重难点工作及风险点，制定重难点工作推进计划和风险防范措施，特别是施工过程中的应急、补救预案。
（2）经济方案交底。经济方案决定项目利润，而项目利润是建筑企业的收益来源，关系企业的生存和发展。以标前测算的毛利率、经济方案为依据，详细测定项目实施的预计利润率，形成《责任成本测定书》，作为项目实施的底线利润率，记入《项目管理目标责任书》。施工过程中，只有将各项经济指标控制在既定范围内，才能实现项目的预期收益。此外，更要做好经济指标运行情况的过程检查与督导，避免“死后验尸”，项目完工后对经济指标的实施情况进行评估，及时“奖优罚劣”。在经济方案交底方面，我们应该做好以下三点：
一是根据投标报价的计量规定和成本组成，结合施工计划，制定各项预算指标的控制标准和管控措施；二是详细说明招投标文件中的定额和收费标准，进一步明确项目的直接成本、间接成本、预计利润等经济指标；三是列明拟设置的施工组织机构，结合施工计划中的工期节点及质量标准，制定劳务、材料、工程设备及周转材料的使用及成本摊销计划，分析并提出二次经营的思路和切入点。明确项目实施过程中的资金需求计划，做好资金筹划。
2.3组建经营开发、项目管理综合管理机构
针对成熟的重点区域市场、投资金额大的重点项目及其他必要情况，建筑企业可以组建经营开发、项目管理综合管理机构，抽调经营、投标、财务、法务、技术、经济、安质、物资等各方面精干人员，组成综合管理机构，集中联合办公，同时按各自专业划分，形成纵向的管理指导关系、横向的交流互助关系，协同完成经营开发与项目管理过程中各环节、各专业的工作。
2.4做好竣工后的资料收集、经验总结工作
项目竣工后，建筑企业需组织经营开发和项目管理人员交流、研讨：第一，营销策划是否合理有效、能否正常实施，如何提高中标几率和质量；第二，投标过程中的技术、经济方案是否合理，评估其可操作性和指导性，结合项目实施过程中的实际问题，按专业、地域分类，整理、建立技术与经济方案库，为后续类似项目提供参考；第三，针对当下市场环境中、施工过程中的重难点、风险点，总结实际工作中的经验、教训，编制方案、措施手册，指导日常工作；第四，各自指出在沟通中的误区、盲点、堵点，共同探讨顺畅的衔接方式和方法，达到化解矛盾、疏通障碍的目的，有效推动经营开发与项目管理工作的有机融合、相互促进。
3结语
由此可见，随着市场经济、信息时代的深入发展，我国在建筑市场管理与管控方面将更加完善，对建筑企业的经营开发能力与项目管理能力提出了更高的要求，并倒逼企业由粗放型管理向集约型、和谐型、精细化管理转变。当下，企业各管理环节间的融合迫在眉睫，解决经营开发、项目管理工作之间的衔接问题更是刻不容缓。建筑企业应考虑各阶段工作的整体性、综合性，建立和谐、高效的组织架构与管理模式，通过有效衔接，实现各环节工作密切融合。
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