中铁七局集团第二工程有限公司 杭州 310000
摘要：在建筑工程施工建设中，管理成本作为企业成本控制的重中之重，如何控制管理成本，通过人力、网络、区域化等手段形成后台管控与前台运行相融合的成本管理新模式，推动企业发展正向循环，做为企业持续发展的新方向。
关键词：后台管控；前台运行；生态区域链；成本管理新模式
前言：随着时代的发展，传统行业产能过剩，造成市场竞争日益严重，企业在价值指数一定的情况下如何提高竞争力，合理的控制管理成本成为企业发展和讨论的重点，如何实现后台管控与前台运行相融合的成本管理新模式越来越受到关注；管理成本新模式的建立和管控，最终将成为实现项目目标效益，推动企业发展财务内循环的重要推手。
1 管理成本因素分析
1.1 人力成本
人力成本包括职工工资成本、应缴纳的五险一金及对应的各项职工福利等，即是企业为保证正常经营而必须承担的与人工相关的基本性费用，根据企业性质不同，人力成本占比差异性也较大，而传统基建行业作为人力成本占比较大的企业类型之一，更显突出。
1.2 间接成本
企业正常经营过程中发生的招待费、差旅费、办公费等，作为企业业务拓展和追求经济效益过程中必然发生的费用，费率的高低一般代表着企业经营发生的活跃度水平。
2 成本控制原则
2.1 效益原则
管理成本控制的根本目的是在价值指数一定的情况下取得最佳的经济效益。在施工过程中，管理水平和管理成本在时间效益上，成反向相关性增长；工程质量和工期一般有较严格的要求，随着时间增涨，管理成本和施工成本成正向相关性增长，工期范围内完成工程施工，提高管理水平是决定项目效益的关键。
2.2 权责结合、利益关联原则
权力、责任、利益作为施工成本控制过程中的三要素，为实现项目目标成本及效益，应参照经济学中最大利益的原则，统筹权力、责任、利益三要素，相辅相成，缺一不可的原则；全员参与成本管控，对职责范围内成本控制承担相应的责任，保证工期和质量的前提下实现经济效益；定岗定员是权力和责任的结合，是保证项目正常运行下实现人力成本最小化的基础，最小化过程中对重要岗位的缩减，随着工期推进，往往会在抓质量、抢工期的过程中，超负荷被动性作业，丧失创新性和责任感，在蝴蝶效应下，导致管理混乱从而发展至失控，成本控制形同虚设，预期效益目标根本无法完成，只有坚持权力、责任、利益相结合，相辅相成，才能充分发挥成本控制的作用。
3 成本控制措施
3.1 后台管控-网络客户端集中管理
互联网的应用为传统产业注入了勃勃生机和发展动力，以财务共享中心为例，多数企业已成功实现后台财务共享中心统筹管理的模式，来平衡公司财务体系成本投入和工作效率的问题，据统计，财务共享服务中心平均降低了30%的财务运作成本；其中第一便是简洁了数据汇总和分析，不受区域限制、专业人员相对集中，缩减大量一线财务，大幅缩减财务办公场所和业务支出，实现后台规范化和流水化作业，提升办事效率和合规化管理步伐，使更多财务人员从会计核算中解脱出来专心核心业务，为公司经营管理和高层战略决策提供高质量财务数据支撑；第二，在统一管理、统一支付的过程中，实现了资金集中化和规范化，可以最大化体现出资金的时间价值和规划创造资金使用带来的增值价值，支持企业发展战略和商业化服务；最大化的采用网络来降低对人力的依赖，是降低管理成本的重要途径。
3.2 前台运行-高精尖人才扩张
项目作为企业的前台，也是企业管理核心的基础，企业管理和项目管理主要也是人才的管理和培养；喜家德“3.5.8”店面扩张模式，诠释了店长持股带来的急速扩张和效益叠加；参考喜家德模式，项目采用效益整体员工虚拟化持股，调动全体职工的积极性，化被动敷衍工作为主动的创造性工作，从事不关己到为自身收益工作，以考核结果衡量持股数，动态调整，从而逐渐实现管理人才的高精尖转化，避免人员水平层次不齐和冗余带来的效率低下和管理成本上升；在时间效益上，主动的创造性工作将对效益和效率成正向增长而产生趋向指数性增长的曲线。
3.3 区域生态链
建立产业生态链是企业维持一个良性循环和可持续发展的必由之路，在相互作用，通过物质循环、能量流动和信息交换形成一个不可分割的群体。以招投标为例，项目以集团公司为单位，采用区域化集中招标制，在项目产值占比较大的土方、桩基、钢筋混凝土、道路等工程类和材料、大型机械设备类共性主项采用后台招标，集中管控，形成一个个区域生态链，进而在整体上形成一个企业的生态；进场施工时，项目前台直接在生态中选择队伍和材料进场施工，快速组织进场施工可以在业主心中树立企业形象和突出竞争力，避免了进场后招标因程序和公示等引起的各种问题；在时间上，从根本上解决了各项目招标浪费时间和各项目重复和沉余的工作量，解决了内部操作和利益输送的空间，节约了工期和管理成本，避免了停工招标引发的一系列负面的现象。同时随着老年化的步伐加快，教育和生活水平的持续提高，青年劳务输出呈持续下降态，劳务成本逐年持续性上升，机械化也逐年持续提高，招工难和劳务成本上升不可避免，区域化可以迅速整合资源，提前锁定劳务、材料和大型设备资源，在互利互惠中实现共同发展，伴随着企业资源的整合，工期和质量将进一步得到保障，在时间价值方面，企业推进效率得到提升的同时项目周转率和财务状况上持续向好，市场竞争力和核心竞争力也将逐渐体现。
总结
施工企业以后台管控、前台运行、生态区域链相融合为基础，以人才扩张、责权虚拟持股化为动力和竞争力的成本管理新模式，辅以项目经理责任制为中心，按施工项目的内在规律，实现资源的集中、锁定和优化配置，以及对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制；强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，最终取得最佳的经济效益、实现目标利润、创造经济效益的过程，更是提高工程项目盈利能力，提高市场竞争力，推动企业良性发展的新模式。