黄若斯
正大天晴药业集团股份有限公司 江苏南京 210000
摘要：人力资源三支柱转型，需要企业积极做好组织架构、思维模式、业务流程、信息传输等方面的转变，还需要利用智能化信息平台实现业务流的有效流转，从而落地企业人力资源战略，促进企业整体发展。鉴于此，本文主要分析人力资源三支柱模型在企业中的应用。
关键词：企业；人力资源；三支柱模型
中图分类号：TM712 文献标识码：A
1、引言
人力资源三支柱理论为企业人力资源管理工作提出了新的思路。按照三支柱理论构建的人力资源管理体系，不但具有较强的针对性，同时还能够有效降低企业人力资源管理面临的风险，达到弥补企业人力资源管理短板和提高企业人力资源管理实效性的目的。因此，我们深入研究人力资源三支柱理论，并结合企业的发展现状践行三支柱管理模式，检验这一理论的有效性，发挥三支柱理论对企业人力资源管理工作的积极作用，使三支柱理论能够成为企业发展的助推器。
2、人力资源三支柱模型内涵
人力资源三支柱模型是在1996 年由戴维·尤里奇提出，是通过专家中心（Center Of Expertise，简称COE）、人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，简称HRBP）以及共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）三个不同的支柱，共同支撑起企业的人力资源管理工作。
支柱一：HRCOE是领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，制定各种人力资源专项策略与方案，引领并组织企业内的优化与变革，主要服务的对象是公司管理层以及各业务的HRBP，通常扮演设计者、管控者和技术专家的角色。
支柱二：HRBP是人力资源通才，定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案，他们是确保HR贴近业务需求的关键。主要服务对象是业务部门，通常扮演战略伙伴、解决方案集成者、HR流程执行者、变革推动者和关系管理者的角色，促使人力资源政策的制定和管理理念更贴近于业务。
支柱三：HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。他们通常扮演员工呼叫中心、HR流程事务处理中心和HR运营管理中心的角色。
3、人力资源三支柱的特点
人力资源三支柱从三个不同的方面推动人力资源管理工作的不断深入开展，在实际运作中，人力资源三支柱的特点主要表现在管理流程更清晰，在管理系统方面将原有的六个功能化模块集成为三个功能系统。人力资源三支柱理论形成了对人力资源管理流程的优化，使企业人力资源管理在落地实施中具有更强的指向性，能够在具体管理中，按照管理需要和管理特征，落实各项管理行为，保证企业人力资源管理能够达到管理目标，提高管理的针对性。基于企业人力资源管理实际，深入研究三支柱理论，以此为基础推出的人力资源管理系统，形成了三大功能模块和完整的工作体系，对整个人力资源管理工作的开展产生了重要影响。因此，我们应当深入分析人力资源管理的特点和必然需求，查找企业人力资源管理的问题以及三支柱理论产生的重要影响，并将三支柱理论作为推动企业人力资源管理工作不断发展的关键手段来看待。所以，了解人力资源管理的内涵及三支柱理论的要点，按照三支柱理论操作，是保证企业人力资源管理工作能够有效开展的关键。[这段整段改，希望更有层次一些]
4、人力资源三支柱模型在企业中的应用与措施
4.1、三支柱转型是一把手工程
人力资源三支柱转型属于企业管理重要的战略转型，这种高度的转型必须是一把手工程，非企业的决策者不能推动这种重大变革，需要企业的实际管理者下定决心、旗帜鲜明的确定转型导向，经营层深入理解并全面配合才能够实现最终的顺利落地。
这个过程中，需要整个管理层对三支柱模型的相关理念、流程进行深入的了解，认同三支柱模型不但能够提升管理水平、推动企业持续健康发展，更能够实际解决业务痛点，并非为了给业务方制造困难或加强管控而存在的。
4.2、采取恰当的转型方法
就任何企业而言，转型均属于十分关键的转折点，运用科学的转型方式能够有效的化解矛盾，避免转型走弯路，促进转型成功率的提升。对于一个小而新的企业来说，如何转型都较为易于推进，而绝大多数成熟的有一定规模的企业来说，转型不能急于求成，需要将准备工作做好，采用渐进式、甚至是螺旋式的改革方式，减小变革阻力，避免最终夭折或流于形式。同时，需立足于企业自身的具体情况，进行适当的调整，及时对转型中出现的问题进行总结，进一步强化改革目标，优化最佳的途径。同时，第一推动者需要有承受改革必将带来阵痛的能力，允许一部分暂时的乱象存在，要相信改革的践行者们，只要方向正确，思路清晰，哪怕存在一些问题，也要有坚定支持的决心。
4.3、增强企业人力资源三支柱模型基础条件建设
（1）构建基于业务导向的流程化组织体系
企业立足于客户化以及流程化建立组织体系。在传统人力资源管理之中，招聘、培训以及薪酬等六个模块作为基础进行各项工作。为了能够确保三支柱模型在人力资源中顺利实现，应转变模块化思维，对整体架构予以重组，将人力资源管理工作之中的全部环节，融入到三支柱模型的架构中，保证新架构能够维持对客户的关注，并坚持将客户作为导向对自身工作进行优化。
（2）加强人力资源信息化建设
为了能够将人力资源管理之中的事务性与职能性工作剥离出来，需要企业对人力资源信息化系统进行完善。对此，企业应科学运用三支柱模型，确保人力资源管理流程的标准化以及规范化，并通过信息化的方式对其予以固化。并且，也只有信息化的大数据，才可以实现共享。
4.4、运行期形成结构化数据和固定流程，使人力资源管理与战略目标对接
建立起基础的组织架构以及相应的管理制度以后，就可以充分发挥HRBP在人力资源管理过程中的桥梁作用。整个人力资源管理工作就由职能型业务转变为由HRBP发现业务的管理问题，寻求HRCOE的专业支持，通过HRSSC的大数据支持最终设计解决方案并落地优化的过程。企业战略决定了HRCOE的政策导向，业务需求决定了HRBP的工作思路，这就是三支柱模式中的核心。
4.5、深化阶段推行绩效考核与激励制度设计开发
在三支柱信息化正式运行阶段，企业人力资源管理人员需要积极转变自身角色，成为企业战略发展的管理人员。要根据企业发展需要收集相关数据，为HRCOE开展具体的人力资源管理工作提供数据信息支持，为HRSSC制定具体可行的人力资源管理实践方法提供支持。还要注重在管理过程中强化激励考核工作的师生，形成具有企业自身特色的激励方式，强化过对企业整体人力资源的管理。[这段太局限了，对于三支柱来说，绩效和激励又回到模块化管理的思路了，三支柱的思路更加综合，更业务导向]
5、结束语
通过对人力资源三支柱模型的运用，能够指导企业更好的进行人力资源工作战略调整、方案执行和人才管理。对此，企业在运用三支柱模型时，需要对三支柱的职责权限进行明确的划分，以此来促进企业人力资源管理水平的提升，进而让企业在市场竞争中占据一席之地，实现可持续发展的目标。
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