团队管理认知误区与反思吴西哲--中国期刊网

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团队管理认知误区与反思吴西哲

发表时间：2020/8/24 来源：《基层建设》2020年第12期作者：吴西哲

[导读] 摘要：在管理实践中，许多管理者对团队管理缺乏相对正确的认识，存在一些管理错误。本文从员工管理、管理改进、管理风格等方面，指出了一些容易被忽视但经常发生的团队管理认知错误，并提出了相应的纠正建议。

        神木汇森凉水井矿业有限责任公司陕西榆林 719319
        摘要：在管理实践中，许多管理者对团队管理缺乏相对正确的认识，存在一些管理错误。本文从员工管理、管理改进、管理风格等方面，指出了一些容易被忽视但经常发生的团队管理认知错误，并提出了相应的纠正建议。
        关键词：人力资源；团队管理；员工管理；管理提升；管理风格
        一、关于员工管理方面误区
        员工管理越严越好？
        如何确定员工管理标准是许多管理者头痛的问题。管理严格，容易使员工产生叛逆心理，甚至导致员工流失;管理不严，使员工在工作中懈怠，甚至导致好钱赶坏钱。
        许多管理者经常误解管理是控制和约束，但实际上有效的管理是激励和授权员工。因为只有激励和授权才是驱使员工为团队目标而奋斗的有效手段。这里提到了动机的三种相互关系的原则：
        第一种员工的表现和他或她应得的东西之间存在相关性，包括评级和评级；第二种关联是清楚的，当员工知道他们得到的评价和评价时，他们得到的奖励是什么。第三种相关性是给予员工的奖励是他们所期望的。因此，所谓的员工管理就是要了解员工的核心需求。只要核心需求得到满足，员工就会充分发挥自己的最大能力，实现团队目标。实践证明，基于激励和授权的管理比单纯的控制和约束更有效。
        二、关于管理提升方面误区
        它山之石可以照搬？
        在许多企业都会看到如下情形：
        热衷于参观成功企业，希望能通过现场学习来获得更直观、更快捷的管理成果；
        听说好的团队文化能提升团队执行力，就去找来各种优秀企业的企业文化手册做参考；
        看到同行业企业推行OKR（ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法）很有效，就急忙引入OKR……
        虽然时时事事都紧跟同行业优秀团队的节奏，但是最终却发现浪费了大量时间和精力，几无效果。
        比如，许多管理者疑问，为何使用了OKR，但是却没什么效果？为何员工态度没有变得积极，团队绩效也没有提高？
        OKR本土化的第一步就是要判断，团队是否适合使用OKR。众所周知，OKR是一个目标管理工具，和员工薪酬并不直接相关，所以使用OKR对员工的主观能动性要求比较高。如果团队对员工的执行能力要求大于自主创新能力要求，那么OKR通常就不适合在这类团队推行。
        所以，不论是学习（包括模仿）什么，都要记得先判断自身是否实用，然后再去进行本土化，这样才有可能把外来的工具变成自己的武器。
        三、关于管理风格方面误区
        一种管理风格就够用？
        许多管理者会觉得，不管是面对什么类型的员工，不论什么场景，一种管理风格（或自诩为本色管理）就够用了！如果管理者是这样思考问题的，那就需要转变一下思路了。管理者在管理过程中使用怎样的管理风格，需要关注两个变量：员工类型和管理场景。即管理风格要随着员工类型和管理场景的变化而做出相应变化。
        员工类型，一般根据能力和忠诚两个维度，分为四类：
        第一类：能力高、忠诚度高，这类员工能力强，工作表现积极，对团队具有很高的认同，让管理者省心；
        第二类：能力高，但是忠诚度低，这类员工能力强，但是很难让人信赖，让管理者头疼；
        第三类：忠诚度高，但能力平平，这类员工很值得信赖，但是工作产出太少；
        第四类：能力和忠诚度都低，这类员工缺少生存空间，团队不会长久保留这样的员工。

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        对于第一类能力高、忠诚度高的员工，不需要时刻督促，只要给其足够空间，更多信任，鼓励其尽情发挥即可；
        对于第二类能力高但忠诚度低的员工，对其行为要预先设定止损底线，使用一定的激励手段来促使其发挥能力，促使其不断投入能力，努力将其培养成第一类员工；
        对于第三类忠诚度高但能力平平的员工，需要给其更多的培训机会，甚至是换岗，让其尽快提升能力，努力将其培养成第一类员工；对于第四类员工，建议尽快公开、公平、公正地清退。
        所以，从上述的员工分类，可以发现管理者不能用一样的态度和方法去管理所有员工，而需要因人而异、差别对待。
        管理者这种因人而异、差别对待的管理态度和方法即管理风格。管理风格，一般根据管理者气质（即领导力），分为六类，分别是：命令型、领跑型、愿景型、亲和型、民主型、辅导型。而每种管理风格都有其适用的管理场景。
        如果在一个管理场景中使用了不恰当的管理风格，那么就可能获得与期望完全相反的效果。
        比如在一个需要大家集思广益的头脑风暴场景，却使用了领跑型的管理风格，就会让多数员工无法自由发挥，最终这个头脑风暴就变成了一个领跑者的舞台。
        比如团队必须在一定期限内完成一个项目，那么这时候使用民主型的管理风格，就容易出现效率低下的情况，甚至导致项目的逾期。所以，面对不同员工类型、不同管理场景，管理者要因人、因地使用不同的管理风格。
        四、团队建设中的管理素质培养体系构建方法
        1、激励骨干团队，释放高质量发展活力
        由于受外部环境的影响，环保行业员工普遍存在收入较低、社会认可度较差、企业人员流失率大等问题。虽然可以通过创造积极向上的舆论氛围和人文关怀做到感情留人;可以通过健全薪酬激励机制，打通职业发展通道、逐步提升工资收入等措施做到待遇留人;但传统雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，寄希望于员工个人职业道德、综合素质或者是上述“高薪+文化”的方法，不能系统解决这个问题。只有改变雇佣制的管理体制，真正做到用事业留人才能彻底稳定住企业的骨干核心团队，并充分调动他们的积极性干事创业。因此，有条件的企业可以考虑“整体上市+员工持股”的方式，在推进公开上市过程中实现经营团队和骨干员工持股，将企业发展与员工利益捆绑，建立长效激励约束机制，使员工分享上市红利和企业发展利益，这样员工才有动力，企业才有活力。暂时没有条件上市的企业可以采取合伙人制，把公司与员工的关系从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，公司变成事业平台，给骨干员工提供机会与资源，让骨干员工变身为合伙人，让骨干员工借助公司的平台创业，实现身份转换、利益共享、风险共担，公司与骨干员工共同实现存在价值与创富梦想。
        2、充分发挥企业文化作用
        企业文化可较好服务于核心团队的建设，而为了有效发挥企业文化作用，企业可侧重于团队层面的企业文化创建，并将其与有序的竞争制度建设相结合。现在我国很多企业的核心团队存在年轻化趋势，这一趋势下企业团队文化的建设需侧重于个性的突出，以此明确积极、创新、个性、自由的企业团队文化理念，由此加强团队沟通与合作、落实有效的分工与激励，即可为核心团队建设奠定建设基础。在企业文化支持下，企业核心团队需建设公平有序的团队关系管理方案、并改进与核心员工沟通的方法，通过合理应用匿名投票及沟通方式、设置专门的反馈机制、创造更多的沟通氛围，企业文化与核心团队的建设均可实现长足进步。
        3、开展针对性职业生涯规划
        企业核心团队的建设必须为核心员工提供针对性的职业生涯规划，以此明确其发展目标，即可保证核心员工与企业真正形成利益共同体。企业需成立专业部门并安排专业人员为员工提供职业生涯规划服务，以此满足不同员工、不同阶段、不同时期的职业生涯规划与培训需要，职业生涯规划可细分为早期、中前期、中后期、后期，如早期规划应结合培训侧重于提升员工的职业技能，中后期与后期的规划则需要关注员工的更高层次需要，如股权激励、更加完善的福利体系等。通过循序渐进式的职业生涯规划，核心员工的综合素质与能力即可实现长足提升，企业核心团队建设也将获得全方位支持。
        结束语
        在管理中，需要持续地进行计划、执行、检查和改善；对于管理者，正确的认知、适合的工具和有效的沟通尤为重要。通过对团队管理中普遍存在的三个认知误区进行分析，为促进和提高团队管理水平，建议管理者采用基于激励和赋能的管理方式、基于实用优先的管理工具本土化策略和基于员工类型、管理场景而变化的管理风格。
        参考文献
        [1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].机械工业出版社,2002.
        [2]郭霞.人力资源管理在项目管理中的有效应用分析[J].现代营销（下旬刊），2014（11）：81.