摘要：目前的建筑市场，大部分施工任务仍是由建筑总承包企业分包给专业施工单位来完成。由于分包队伍工作人员来自多个地方，跨越多种职业，相对的施工专业化程度低，因此总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理分包，管理精力被牵制，管理水平很难有所提高。现以南京地铁5号线TA01标土建工程为例，论述了分包管理过程中遇到的问题及相应的解决措施。可为其他施工项目中的分包管理工作提供一些借鉴。
关键词：分包管理、弊端、解决措施
1 前言
分包是指建筑工程总承包将所承包的建筑工程的一部分，分包给具有对应资质水平的承包商单位的行为，且总承包人与分包人对发包人就工程成果承担连带责任。我国的建设项目分包形式主要分为专业分包和劳务分包，其中专业分包是指根据分包资质，按专业由有专业施工能力的施工企业完成施工任务；劳务分包则指单独对单位工程的人工费进行包干，材料、机具及技术管理等工作由总承包人负责。
不论是专业分包还是劳务分包，都需要总承包单位对分包人进行统筹管理，研究制定行之有效的管理方法，来约束分包行为，调动其积极性，发挥其主观能动性，将工程保质保量地完成。
2 工程概述
南京地铁5号线TA01标位于南京市江宁区，全长6.8km。起点站吉印大道站位于江宁区吉印大道与将军路交叉口附近，与既有机场线换乘，站后接水长街停车场；自起点引出后，沿吉印大道向东走行，在吉印大道和苏源大道路口设置九龙湖站；出站后线路转向北下穿九龙湖，再向东拐入诚信大道，沿诚信大道向东走行，在诚信大道和双龙大道交叉口东侧设置诚信大道站，与既有3号线换乘；出站后继续沿着诚信大道东行，在和殷富街交叉口处设置前庄站。如图1所示。
TA01标采用了全部分包的方式进行施工。由于施工地点过于分散，施工工艺复杂多样，本工程共计分包单位约30多家，其中包含了地下连续墙、桩基、土方开挖及外运、施工降水、监测测量等专业分包及相关劳务分包单位。诸多分包单位在现场同步施工，不可避免地给项经部带来了极大的管理压力，并暴露出了一些问题与弊端。
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图1 TA01标工程概况图
3 分包管理存在的弊端
3.1 分包单位间互不配合
由于本工程施工地点在城市内，场地条件受到约束，施工工期相对较紧，各工点间有效的搭接施工是确保进度的重要手段。但在施工的高峰时段，往往会出现几家分包单位同时在现场施工的情况，场地纠纷在所难免，出现较多纠纷的主要原因还是在于分包单位各自为战。例如开挖准备阶段，桩基分包单位与土方开挖分包单位因为现场渣土处置的归属问题争执不清；结构施工阶段，结构劳务分包单位与混凝土凿除分包单位因为场地占用情况争执不休等。上述这些情况势必会造成工期耽搁，良好的施工氛围也会因此被打破，严重影响项目工程进度与质量。
3.2 分包单位目光局限
项目利润在项目施工管理中的地位显而易见，不管是总包的管理还是分包的管理，创造项目利益最大化成为绝大多数项目部的首选目标。因此，许多分包单位未严格按照施工工艺、施工方案考虑施工，或者因为一些细小的变更以不在合同范围内为由，拒绝配合甲方进行施工。这些手段往往导致施工进度上不去，施工质量成问题，如此恶性循环，给整个工程带来不可预估的风险。
4 原因分析
4.1 施工管理跨度过大
就南京地铁5号线TA01标而言，施工管理的跨度给整个工程带来比较大的挑战。
首先是地域跨度的问题。由于本工程实际占地总长6.8km，包含4站4区间1风井，施工高峰期间，所有工点同时进行施工，且面对的分包单位自身的管理风格各不相同。因此如何合理地安排管理人员是解决多工点同时施工难以展开的主要问题。
其次是管理人员的能力跨度，这主要体现在管理者的工作能力、成熟度上。从工作能力而言，管理人员的学历不同，经验不同，水平参差不齐，一个好的管理者应当能够正确估算人员、设备的最大能力，并按计划正确实施，也能够在工作中发现问题并解决问题，往往可以使工作效率事半功倍。从成熟度来说，取决于工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验来完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
4.2 执行力缺失
分包单位管理及施工人员未严格执行总承包单位的施工要求，是施工管理现场普遍存在的问题。总总承包单位管理者碍于情面，尺度太松的现象屡见不鲜，如何提高执行力来更好地为工程服务是众多施工管理者眼下急需解决的问题。而执行力不强的原因主要有以下几个方面：
第一、制度问题。本工程的很多分包单位，沿用其老旧的管理方法和制度，遇到问题靠经验，解决问题靠口头逐层传递，这样势必无法确保工作效率，不能积极有效的将相关施工要求落实到施工一线，更不能有效的确保工程质量安全。
第二、管理者的态度。工程开工至结尾的整个过程，任何一道工序一个关卡都需要管理人员层层把关，逐级落实。由于本项目工程体量大，管理人员数量有限，精力有限，态度不一，往往会出现虎头蛇尾的情况。
第三、管理效率低下。很多项目确实按照企业的规范制度在执行，但是真正起到的效果的不高。例如现场施工交底，交底单上的内容或许相当完善，签字也很利索，但实际到了工作中，真正按照交底单的要求认真贯彻执行的却少之又少。
5 解决措施
5.1制度的完善与落实
2010年“11.15”事件之后，政府发布了2011年1号文就如何规范建筑市场做了明确指示，其中对建设工程承发包管理作了严格规定，坚决查处转包和违法分包现象。企业制定了各项施工操作规程，包括地下连续墙、地基处理、开挖支撑、降水、模板支架等。
本工程项经部也开始尝试一些新的管理方法，例如：《开工核验制》：任何一家分包在开工前，必须交齐所有资料并经过所有条线主管认可签字方可开工。《一票否决制》：项目分包工程量签证时，需经过各个条线负责人及主管会签，只要有一个项经部条线责任人持反对意见，意见属实即可否决本次签证并延长付款时间。《分包排序制》：每周对分包各条线工作进行评分，每月对评分进行汇总考核，对总分最高最低的分包单位进行奖励和惩罚。每季度进行总排名，对名次过低，且现场出现管理混乱的分包单位，约谈其单位法人及项目负责人，敲响现场分包管理者的警钟。
5.2 自身管理水平的不断提高
按照施工管理领域划分，现场施工分包管理主要体现在前后台的综合管理。其中后台管理主要以公司级的管理为主，而前台的管理工作主要以现场管理为主。本工程主要在以下几个方面进行提高落实：
5.2.1 组织管理
南京地铁5号线TA01标地域跨度大，考虑到所有点同时施工的人员安排，故考虑采用分站点式管理模式：每个站点安排一位对应的负责人，总体统筹把控站点的所有工作。再由该站点负责人对接质量、技术、安全及文明施工等部门，具体安排现场工作，解决可能出现的各类问题。
通过这种组织管理结构，规定职务和职位，明确责权关系，使项经部中的成员相互协作、相互沟通、共同劳动，积极高效地实现管理目标。
5.2.2 经营管理
在订立合同的时候，在条款内明确规定各自的权利、义务关系，尽量考虑到各分包单位的管理衔接，以免出现管理空档期。其次做好工作量的签证工作，对于合同外的工作量，以任务单的形式要求分包执行，任务单详细规定工期、工作量以及其他各项要求，避免后期纠纷。
5.2.3 施工管理
越来越多的企业开始提倡信息化施工，这给整个工程施工带来了许多的便利。公司就建立了项目施工管理网络信息平台，在线监控公司所有现场施工场地。
本工程在施工现场安装多套监控系统，24小时无死角监控施工现场，保证管理者打开电脑就可以随时查看到施工过程中的每个环节，施工场地的每个角落。同时也安排了专职视频监控管理员，轮班监控，发现问题马上上报，不错过施工过程的每个隐患，真正地做到全方位、全天候的管理。
5.2.4 风险管理
现代管理者风险管理的意识越来越强，项经部在完成风险识别、分析、计划、跟踪的同时，还采取风险降低、分散、回避、转移等措施。根据工程自身的特殊性，项经部列出各分部分项工程的风险清单，并且对风险项进行归纳和衡量比较，用定性定量相结合的方式对风险进行评估并制定相应措施。
5.3 深化监理协调管理
工程监理和项目管理已密不可分，，是项目管理的重要补充。一个成熟的管理团队应当重视监理工作，主要从现场指导和监理会议两方面着手。诸多实例表明，监理在现场的一些指导性意见往往对工程的成败起到关键作用，施工单位往往仗着自身经验丰富，不太重视，因此酿成大祸。其次应当重视监理会议的成效，很多施工企业把它当成儿戏，随意性太大。本工程中，重视监理工作从自身开始做起，按时开会，检查讲评，统一协调，要求各条线负责人会后认真总结，有则改之，无则加勉。通过和监理的有效沟通，促使工程有序地开展。
5.4 管理创新
管理创新包括管理制度创新和管理方法创新，制度的创新更多地依靠政府和企业，而方法创新更多地依赖项目本身。当今施工管理者进入了一个误区，始终认为前人的管理模式、管理办法最有效最方便，其实不然，许多西方的高新管理理念已经发生了巨大的改变，大到项目的整体安排，小到现场材料堆放等都被精细化地管理在内，使工程切切实实做到全面可控。每个项经部都可以通过不断摸索，不断创新，形成一套属于自身的管理体系。
6 结语与展望
通过对南京地铁5号线TA01标整体分包管理过程中出现的问题进行分析，提出解决方法并进行实践，有效的加强了项经部对于对于施工过程和施工现场整体把控力度，提高了项经部及其相关分包单位的管理工作效率。进场一年多以来，工程进度进展稳定、合理、有效的展开，已经完成工程整体进度的32%，预计在2020年全面完工。
由于市场竞争的不断加剧，建设单位项目业主对质量和服务水平的要求越来越高。施工企业必须增强自身竞争力、降低成本、提高利润，专业化的趋势不可避免。这种趋势使得各类施工企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，利用少量资源，通过各种手段，更趋高效地落实好现场分包管理工作，使工程在可控中有序开展。因此，现场分包管理的未来变得清晰可见：
第一、制度化。随着制度的不断完善，市场的规范化程度越来越高，这也迫使整个施工分包管理变得更加规范有序。
第二、信息化。利用高效的信息平台，快速灵活地传递有效信息，更好地保证信息沟通，让所有参建者都能全身心地投入到施工中去。
第三、流程化。分包单位自身的专业化程度取决于其流程化的施工管理，分包商将专注于其核心竞争力的提高，完善现有的施工技术、施工流程、施工管理来更好地为工程服务。