摘要：随着我国社会经济的不断发展，我国电力工程行业的发展也随之加速，同时也伴随着新的电力工程承包模式的涌现，当下较火的新型的电力项目集设计、采购、施工和运行于一体，包括所有承包任务，我们把这种模式称为EPC总承包模式（Engineering Procurement Construction）。本文选定的总承包企业将对施工的全过程进行负责，是一种对建设过程中的各个环节进行调配的项目管理方式，这种方式对缩短工期、缩减成本费用、确保施工质量等多方面都有好的影响。现如今，这种新型的管理模式还处在发展阶段，在实际运用这种管理模式时，还存在一些问题。关于此种情况，本文针对EPC总承包模式存在的问题进行分析，并提出了相应的解决措施和建议。
关键词：电力工程；EPC模式；风险与管理；对策分析
1 引言
总承包企业要对工程建设中的各项因素都应当进行协调和配置，进而做到资源的最大化利用，并且能够实现工程建设的最佳性价比，帮助企业获得更为深厚的经济效益。但是由于总承包企业负责承担工程项目运行中的风险，这样一来企业自身的经营压力较大，应当针对工程项目中存在的风险和隐患进行详细的整合和研究，继而有效处理风险扩大化的问题，提升企业的经营管理效果。
2 电力工程EPC的地位
各种新兴技术与新材料得到了广泛应用，各项工作分配也更加精细。传统的单一设计和建设单位，在设计、采购、施工、验收等方面不能做到高效衔接，且缺乏科学的指导与合理的统筹安排，从而导致电力项目效率与质量都不够高。电力工程项目业主为了节约成本，减小风险，加速资金流转，提高资金效率，保证安全与质量，就必须解决上述传统电力程项目中一直存在的问题，由此，一种新的工程项目管理模式进入了业主的视线。将EPC总承包管理模式引入传统的电力工程项目建设后，由承包商按照通过风险评估后的合同提供全程服务，各单位统筹协调，各项风险被转移到了总承包商手上，形成了一种全新的高效电力工程管理模式。
3 EPC管理模式在电力工程中存在的问题
3.1 EPC模式下的组织协调及人力资源配置问题
EPC模式下的总承包单位不仅需要对施工负责，还需要对设计及采购负责。EPC工程项目物资采购风险损失等级标准如下表1所示。这就对项目的核心管理团队、技术团队有较高的配置要求，多部门协调、多专业交叉、多环节匹配、供应链延伸等均存在不同程度的压力和问题。以项目管理为例，EPC工程总承包项目结构庞大，总承包方作为统一各方的管理者，对外有业主方、监理、政府等，对内有材料供应商、专业分包、劳务分包等。以设计为例，在项目建设过程中，设计优化和工程局部调整力度比传统工程要大，当面临繁多的设计变更和方案修正时，设计部门往往要承担较传统模式更大的工作压力和更多的工作内容。
表1 EPC工程项目物资采购风险损失等级标准
注：每一个等级对应的“人员重伤或死亡”、“经济损失”、“工期延误”之间的关系是“或”而非“且”。例如，重伤2人，经济损失100万元，工期延误10天，对应的等级应为3级。
3.2 EPC模式下的实施方式的固化问题
国家虽然从不同层面在积极推动EPC模式在电力工程领域的推广和应用，但在实际操作中，很多的EPC项目依然是延续了施工总承包+设计分包/设计总承包+施工分包模式，其在E+P+C的过程中，存在单一侧重且对非本专业分包管理能力不足的问题，实施方式过于固化。
3.3 项目管理技术水平落后的问题
EPC项目管理是一个复杂且关联性很强的大系统，需要通过专业化的项目管理来处理各类信息和复杂的关系，我国目前整体EPC管理水平同国际先进管理技术相比，仍旧存在较大差距，管理人员的素质较低，对于项目管理的技术要求也较低，没有发挥出EPC项目的优越性。
4 电力工程EPC总承包管理研究进展
4.1 策划设计阶段
①要完整的理解业主的设计需求，精准把控项目建设方向。在进行正式的投标设计工作前，相关的设计工作者应时刻保持与业主的沟通畅通，时刻关注业主对于项目的建设意图与期望，尤其是要注重新建项目和原有项目的相互关系。这样会尽量避免项目实施时因前期沟通不畅导致的重复设计或繁琐的变更。②根据项目的实际需求设计最优的解决方案。合理且专业的设计将大大提升项目的市场竞争优势，同时还是展示项目总承包方整体工程建设能力的关键。因此在项目过程中，要充分利用以往设计经验，做到尽量完善。③在项目实际需求的基础上保证项目的合理设计深度。设计的深度既是要有效满足现阶段的应用需要，也必须有效满足未来发展的深化需求。
4.2 进度管理对策
做好进度管理工作，在EPC总承包模式的有效配合下，保障施工进度符合承包商要求。施工进度管理环节往往会遇到很多问题，要求承包商通过图表的模式编制可行性进度计划，保障各个子项目有条不紊地展开。例如在完成进度计划编制工作的时候，按照先后顺序说明施工图设计、电气专业施工图、设备材料、材料招标、招投标、签订合同、做好准备、技术交底等等工作，备注一栏明确各个阶段的工作进度要求，实现进度管理。此外承包商借助EPC总承包模式开展进度管理工作，必须交由项目经理全面负责施工进度管理，结合气候状况，就进度计划灵活调整，做好对应预防措施，防止耽误工期而影响整体效益。
4.3 关于合同风险的应对建议
承包人在合同谈判、合同签订、合同履行的过程中，应做好市场调查研究，进行现场实地查看，对招标文件的要求作精确理解，针对合同重要条款进行商谈，要有法律、造价等专业人员的参与，尽可能的使合同公正、平等。同时在项目实施过程中，要对项目管理人员进行明确的合同交底，使项目管理人员充分了解合同内容。对项目管理人员进行充分的培训，使管理人员增强法律意识和合同意识，合同实施过程中要注意保存相应的工作联系单、签证、会议纪要、往来函件、邮件等事实文件或索赔材料，做好合同文件的保管，做好合同履行记录。为推动合同争议解决及工程索赔、反索赔创造条件。
4.4 管制业主行为，加强人员培训
应该制定相应的规范制度，约束业主方的不当行为。在总承包过程中，业主方往往都会提出各种不合理要求，如恶意压价、不按合同进行付款等。对于这些行为，应该制定相应的管理制度进行管制，为我国的EPC总承包营造一个良好的环境，使其获得一个更加良好的发展前景。同时为了提高业主方人员的专业管理水平，业主方应该积极组织外出培训，提高自己的管理水平，保证其在总承包过程中能够进行专业指导。
5 结束语
EPC在我国的广泛应用催生了相关理论的研究，同时这些研究又对今后的实践活动起到指导作用。回顾最新进展，在EPC总承包项目中，需要全面考虑，将理论运用贯穿整个过程，选择合适的组织模式，做到具体情况具体分析，灵活参考已有案例。相信随着国家的发展与众多科研工作者投身EPC领域的研究，我国EPC总承包项目管理研究一定会取得更大的进步，实现效率不断提升。
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