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摘要：不断提升的生活水平，使人们对建筑项目提出了更为严格的要求，如何使建设工作拥有理想质效，被视为现阶段要解决的主要问题。文章以工程项目的建设为背景，以内容与策略为切入点，对前期协调管理进行了分析，具体内容涉及细化目标、拟定计划等方面，希望能够为日后类似工作的开展提供参考。
关键词：工程项目；协调管理；前期准备
前言：在工程建设持续发展的当下，如何使项目拥有更为理想的质量并缩短工期，成为人们关注的重点。对项目建设而言，前期管理所取得效果，通常会给后续施工带来直接影响，这就要求总承包单位对此项工作引起重视，将协调管理任务交由专人完成，为项目顺利竣工提供支持，并为相关行业注入前进的动力。
1协调管理内容
1.1内容
前期协调管理对项目建设有无法被替代的作用，此项工作强调提前完成统筹，计划与协调工作，即：在前期准备阶段，综合运用现有方法，对各参建单位加以协调，确保相关工作均可得到顺利开展，为项目建设质效的提升做铺垫。对此项工作加以落实时，有关人员应将重心放在统筹并协调项目建设全过程所需资料上，既要确保时间节点可得到无缝衔接，又要对办理时间进行压缩。
结合现有研究可知，协调管理所表现出特征，可被归纳如下：首先，管理内容严谨且有固定顺序，这是因为自立项工程往往有大量单位参与建设，如何使各单位得到协调，自然成为总承包方讨论的重点。其次，审批环节既互相制约，又存在内在关联，由于审批控制工作所提出要求，主要是单一及专业，因此，不同系统的关联度普遍较高[1]。再次，管理行为十分复杂，大部分项目都有较长的工期，外部因素所带来影响难以避免，无形中提升了此项工作的难度。最后，此项工作的衔接性较为突出，主要表现为以项目要求为依据，提前对审批环节进行介入，使管理工作更加灵活。在对协调管理及相关工作加以落实时，按照特定顺序逐层推进，可使潜在问题得到有效解决，管理质效自然会得到提升。
1.2目标
针对工程项目所开展协调管理工作，首要环节是对目标进行细化，确保参建单位均能够以细化后目标为依据，对多方因素加以考虑，确定切实可行的管理策略。再参考所拟定节点计划，将责任落实到岗位与个人，通过对进展进行统筹与协调的方式，使各环节均可得到无缝衔接。事实证明，只有以有序施工为基础，并对所掌握空间、时间资源加以利用，才能使参建单位拥有同业主相同的目标。待上述环节告一段落，方可对管理工作进行落实，结合项目情况，完善所拟定计划。除此之外，有关人员还应做到以建设系统为依托，协调子系统运行，借助进度计划，将协调结果展现在众人眼前。
1.3过程
若以项目进度为切入点，协调管理强调的是以时间节点为依托，对项目进行管控。首先应当明确一点，开始协调管理、结束协调管理，均为时间节点，通常要管理人员进行提前确定。从参建单位的视角来看，协调管理的核心，可被概括为“管理时间节点，确保所拟定计划可得到有效落实”。各单位应以所处时间节点为参考，通过互相配合的方式，落实管理工作。例如，施工单位应做到按部就班地开展施工环节，在工期内对任务进行交付，而建设单位的工作，主要是制定建设流程所涉及的参数及要求。由此可见，时间节点通常会被用来对单位参建时间加以表现，各单位应以所拟定计划为依据，完成相关任务，避免其他环节受到不必要的影响，这也表明在前期准备阶段，总承包单位落实协调管理工作所参照目标，主要是时间节点。
2协调管理策略
2.1细化目标
在前期准备阶段，对项目进行协调管理的主旨是为组织持续运行提供保障，确保所制定目标的实现。近几年，工程行业竞争愈演愈烈，多数项目均对工期提出了明确要求，这就要求有关人员提前完成对设计、招标等环节进行管理的工作，由于此项工作涉及大量部门，无论是工作量还是压力均较其他工作更大，因此，总承包单位应对不同工作进行协调。大型项目往往要签订诸多合同，对工程计划进行管理的重点，可被理解为协调工作流程及时间，只有对管理目标进行细化，并确保各环节时间高度契合，才能使项目建设拥有理想质效。
在开展此项工作时，有关人员应做到：其一，不可割裂存在密切联系的各项任务；其二，充分考虑各项任务的完成顺序；其三，以管理人员、采购方法和施工流程为依托，对目标进行分解并细化；其四，细化目标可实现工序无缝衔接的目标，在全面管控项目质量的基础上，为协调管理及相关工作的落实做铺垫。
2.2拟定计划
首先，明确可能给项目进度带来影响的因素。以大型改造工程为例，与项目进度密切相关的因素，除了施工条件、参建单位资质外，还有政治因素与自然因素，这点较易被有关人员忽略，从而带来不必要的问题。其次，对控制目标加以明确，以所拟定计划和项目要求为依据，从多个角度分析控制目标，为后续工作的开展提供指导[2]。事实证明，只有做到动态管理，才能使更高难度目标得到实现。最后，细化建设目标，借助横道图表完成编制各系统所适用控制计划的工作。这里要明确一点，任何级别的方案，均要以设计、招标等计划所规定进度为依据，通过科学管理的方式，确保施工人员及建材均可得到充分利用。若在落实此项工作时有问题存在，导致项目进度受到影响，有关人员可酌情对方案进行调整，在降低成本的基础上，为顺利竣工提供保证，这便是协调管理被应用于项目建设的主要目的。
2.3确定投资
在前期准备阶段，对项目进行造价控制，通常可给总承包单位带来更为可观的收益，另外，分解项目投资，同样可使建设成本得到有效管控。此项工作强调以建设流程为依据，对总概算加以确定，再向分项进行分解，获得子项目投资金额的最大值，如果在工作中，存在超过最大值的子项目，有关人员应视情况对现有策略加以应用，使投资金额获得控制。实践所得经验表明，对价值工程进行应用，具有较为突出的效果，即：以项目功能达到预期为基础，调整设计方案并更改投资额，确保项目无需达到投资额最大值，就可完成建设工作。当然，在对此项工作加以落实时，相关人员应以项目结构为依据，确定与之相对应的分解结果。除此之外，不可预见的费用，不属于总概算的组成部分，若某环节有超额苗头存在，有关人员应及时对其加以处理，避免带来更严重的后果。
2.4展开管理
项目前期准备阶段的管理对象，主要有立项、设计等，较为复杂的参与主体、不可控的外部环境，往往会增加下列问题出现的几率：其一，所拟定计划不科学，实际施工与计划存在较大偏差。其二，缺少项目变化标准，后期对其进行协调，较易引发不可控风险。其三，参与项目管理的人员众多，各部门难以实现实时沟通。其四，若短期项目过于复杂，则会加大对成本进行控制及核算的难度。其五，各参建单位与供货商均为管理主体，协调难度有目共睹。其六，采购环节尚未引起相关人员重视，对其进行管理的力度较弱，问题频发。要想使上述问题得到解决，关键是对信息管理系统进行构建与应用，该系统应将合同、成本等内容涵盖在内，通过协同管理的方式，确保各流程均可得到有效管控[3]。在条件允许的情况下，总承包单位还可以选择对系统权限进行设置，通过调整管理数据的方式，将管理质效提高至理想水平。
2.5实际应用
某错层框架建筑总面积约6000m2，其中，地上面积共5700m2，地下面积为300m2，计划工期1年，投资总额1.8亿。在前期准备阶段，总承包单位的职责，主要是对出让投资及施工进度等环节加以协调，确保所构建管理机构，具有较高的科学水平。出让投资所适用策略为：以招商部门对优惠政策加以提供为前提，全面管控投资金额，确保概算方案准确，再对总投资加以确定。施工进度管理则强调由总承包单位对采购计划进行编制，联合设计单位，从多个角度对施工进度及所签订合同加以分析。当然， 质量控制同样要引起重视，在开展此项工作时，使有关人员应对图纸进行深入剖析，确保其与国家、行业及项目所提出要求高度契合，再邀请行业专家围绕方案可靠性及可行性展开讨论。在落实合同管理工作时，有关人员应将成本、进度与质量控制，视为对合同加以分析的切入点，以便于准确发现并处理潜在问题，通过跟踪管理的方式，对补充协议的内容加以确定，使协调管理所具备效能，在前期准备及后续施工阶段得到应有发挥。
结论：通过对上文所叙述内容加以分析能够看出，对工程项目而言，前期协调管理所拥有作用，主要表现为确保目标达成，增加项目给总承包单位所带来社会与经济效益。在实际工作中，有关人员应做到以各阶段对项目建设所提出要求为依据，开展协调管理工作，增强所拟定计划的可行性，为建设效益提供有力保障。
参考文献：
[1]陶袁婷.项目工程中施工进度与工程造价的协调管理——以谈家港基地六期C块项目工程为例[J].住宅与房地产,2020(04):32-33.
[2]许丽芬.工程项目管理中的沟通与协调要点[J].企业改革与管理,2019(24):23-24.
[3]沈晓平.建筑工程项目施工现场管理及组织协调措施分析[J].居舍,2019(20):133.