摘要：2016年，住建部颁发了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确表示建设单位在选择建设项目组织实施方式时，本着质量可靠、效率优先的原则，宜优先采用工程总承包模式，解读这一系列的政策文件，表明了国家对推行工程总承包的决心和力度。PC模式将设计、与采购（Procurement）施工（Construction）拆分分别发包，业主通过优化设计实现投资控制，统筹精力通过人力资源充分利用，弥补设计统领管理缺陷，转而统筹精力寻找由工程经验丰富的总承包单位负责施工和主要设备材料采购，从而确保工程质量更有保障。在质量管理上存在他人管理的机制，同时由于在合同结构上业主及监理单位又不能过度参与对专业分包单位的管理，质量管理参与度的减弱，逐渐演变成了 “隔靴搔痒”和也充分暴露出总承包在履行总包合同时施工质量管理职责缺位等重要问题。笔者通过亲身参与两个PC工程总承包项目，通过一系列积极探索与实践，克服项目实施过程中面临的各项困难，积累一些在工程总承包管理模式下质量管理经验与业内人士分享。
引言：对业主而言，若采用PC工程总承包模式，则业主也只需要签订设计合同和工程承包商两份合同即可，承包商数量少，合同关系简单，业主只需负责整体的、原则的、目标的管理和控制，一旦工程质量出现问题，责任明确专业分包单位就分包的工程质量与总承包单位承担连带责任，然而与此同时监理机构也很有可能被建设单位或这质量监督部门扣上监理不到位的“大帽子”，鉴于目前我国尚没有一部全面的、统一的、具体的规范和管理工程总承包的法律规范，因此缺乏对工程总承包安全生产、质量、工期、造价、试运行等环节的相应规制，法规中缺乏对工程总承包模式中各方主体责任的具体要求，缺乏强有力的针对工程总承包违法活动的处罚依据，同时大部分工程总承包单位并不直接参与施工，且由于工程总承包合同条款不易准确确定，所以说合同履行期间管理难度大；监理机构如何快速适应在P C工程总承包管理模式下，统筹管理项目质量，灵活运用工序量化、完善手段、验评分离、强化验收，过程控制等保证工程质量，是一件值得我行中人探索创新的必要工作。
一、引入PC工程总承包模式下质量管理特点及应对措施
①、PC总承包管理模式与施工总承包管理模式不同点是：总承包商一般不承担具体的施工任务，总包单位一般按专业配置1～2名专业工程师，对质量验收的管理深度较传统施工总承包模式也有所降低。项目监理机构应出台《质量验收管理办法》，明确各类质量验收流程，通过质量验收管理界面的划分，将分项以下的、或工序交接质量管理组织职能下放给总承包单位，要求其积极承担质量管理的主体责任，但应设置必须的前提条件：（1）要求总包单位动态监督专业分包单位的质量体系运行的有效性、前瞻性；（2）专业分包单位质量管理体系组织结构形式、人员资质应符合相关规定，并经总包单位认可后以书面形式报监理部存档，监理部有权对总承包或分包单位内人员资质、履行职责不满足、不到位的人员提出更换要求；②、过程控制、工序量化、完善验收手段：⑴常规检验批、隐蔽工程的质量验收，由专业分包提出申请，总包组织监理参与并对验收流程及验收记录进行监控。监理部按周统计一次验收合格率，⑵针对比较重要的特殊的检验批、隐蔽工程即关键工序的验收，实行策划先行，编制分段验收计划，分类管理，重点监控；③、强化考核机制：要求总包单位与专业分包签订验收责任状，出台《质量考核及奖惩制度》，合理运用对分包团队和总包负责人的双重考核制度保障质量验收。
防止一出现问题总包单位“甩锅”的现象，所以在质量验收过程中专业监理工程师必须贯彻“验收过程可控制，验收结果有保障，验收行为可追溯”的思路
二、对内强化监理部团队建设、坚持强基固本，加强责任履职：
①、强化培训，建设和谐团队，监理部充分利用工程的闲暇时间，有针对性开展学习培训，合理配置，优势互补，达到人员的有效利用。人员紧缺、个体业务素质未能完全遂人意，这是目前监理单位在任务重项目多的情况下普遍存在的问题，解决的途径只有通过按季度有计划多层次分专业的技术业务培训，遵循急用先学、边干边学、学之所缺的原则，尽快提高监理人员的整体业务素质；另外，根据PC工程总承包模式的特点和管理程序，对监理人员通过合理的时间排序和空间配置，进行优化组合，实现优势互补，避免弱势凸显，达到监理人员素质整体优化和监理人力资源有效利用的双重目的。
②、授之以渔，要把好的监理工作理念和做法灌输给大家，必须重视对员工的教育和引导，在各种场合经常把好的监理工作理念和做法灌输给大家。诸如：“我们必须对业主负责，我们所做的监理工作必须让业主满意，这是我们履行合同义务和投标承诺应该首先尽到的基本责任”；要求现场监理人员懂得“严格监理与热情服务的辩证关系”；强调“监理人员在做好质量监控的同时，必须督促总包单位做好质量自控，为此，我们必须同时关注监理质保体系和施工质保体系的正常运作”；“针对现场检查发现的质量问题，监理人员发了监理工程师通知单必须坚持督促整改，回复封闭的工作方法”；要求各专业监理工程师养成“今日事、今日毕”的良好习惯，每天按规定填写监理日志并完成相关的监理内业资料，“为了自身和项目监理的形象与信誉，我们必须努力工作并努力做好工作”。
③、这就要求总监在工作委任上要职责分明，在绩效评价上要实事求是压力、确保任务层层分解、责任层层保障；总监应善于把任务分解，分解任务和布置工作前，总监必须对如何做好监理工作有一个全盘考虑，并在贯彻落实过程中多与大家磋商，依靠群体的智慧和力量共同做好我们的每一项工作。把工作压力和责任逐级传递到各专业监理工程师肩上，使全体监理人员在各自岗位上都明确自己的工作任务，负起相应的监理责任，并感受到工作的压力，同时在内部矛盾调解上要恰到好处。
三、转变监理工作思路，发掘亮点，大力推广
长期从事监理工作，习惯使我们的思维模式总是更倾向于关注质量问题、质量缺陷的本身，而对PC总承包模式下涌现工程亮点、管理亮点却不是很留意。问题能刺我们开展PDCA质量管理循环，但亮点不一定会刺激我们。总包或分包单位做错一件事你很敏感，但是他们做对了的事情，你却不一定会关心。所以我们要做是转变监理思路，借鉴他山之石，可以攻玉的思想，巡检过程中不仅要发现问题，而且审美的心去发掘亮点，当然亮点不会凭空产生，正确的路径是：找亮点发掘亮点背后产生的原因正面引导提出监理的奖励建议，配合建设单位采取激励手段督促亮点落实推广。
四、结语
总体来说，为了响应国家政策稳步推行工程总承包模式决心和力度，全国五大发电公司和以及各省电力公司在传统能源基建和新能源领域的建设过程中强推工程总承包试点的项目均已相继开工建设，在此紧要关头，监理企业也要随之创新发展思路，自我机制完善，强化内部管理，伴随着企业“高质量”发展号角，落实合同要求，在工程总承包模式下确保监理质量管理的完美履约，是电力行业监理发展的必然趋势，也为促进监理企业转型升级奠定坚实基础。