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摘要：随着科学技术的发展，我国的房地产行业有了很大进展，房地产企业受到行业大周期以及政府长期的管理控制机制的印象，其开发项目的利润率每年都在下降，在这个大背景之下如何做好成本管理工作，挖掘企业利润，让房地产企业在愈来愈激烈的市场环境中提高自身的核心竞争力是极其重要的措施。全面成本管理作为房地产企业降本增收的有效措施之一，各个项目应该追求完成成本和效率之间的平衡。可是因为各种因素的影响，在实施的过程中常常会遇到许多问题。本文就从开发项目全面成本管理的相关点入手，分析目前房地产企业在项目全面成本管理应用上存在的问题，并提出相应的解决措施，以供企业参考。
关键词：房地产企业；全面成本管理；项目开发
引言
众所周知，房地产企业投资规模大、建设周期长、涉及面广，在整个生产经营管理中，开发成本的核算与管控占居主导地位，房地产企业开发成本主要包括六大项：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、公共配套设施费、建筑安装工程费以及开发间接费用。成本核算和管控始终贯穿企业管理的全过程，控制好房地产企业的成本，才能实现目标利润，生产经营才能良性发展，扩大企业的生存空间，提高企业的市场竞争力。
1企业成本管理的必要性
（1）提升房地产企业市场竞争力。房地产企业通过加强成本管理，能够规范企业的运营管理，实现对房地产企业项目开发、物业管理、停车管理等环节的管理细化，提升成本控制的效率。通过成本管理细化，有利于全面的实现成本控制，提升房地产开发项目的经济效益和服务质量，进而提升企业的形象，这是房地产企业市场竞争的优势所在，同时也是企业科学化管理的需要。（2）有利于优化企业的盈利水平。房地产开发企业通过加强成本管理，立足于企业整体战略目标，实现对各部门资源的最优配置，促进资源的最优整合，从而实现有效的降低成本。企业成本管理与战略目标相结合，加大对项目增值环节的投入，以提升企业的盈利空间，促进项目开发的科学性和资源利用的合理性。
2当前房地产开发企业项目全面成本管理存在的问题
2.1成本管理相关制度不完善
缺乏成本控制保障体系，不能为成本控制提供行为规范和组织保障，使成本管理部门无章可循，无据可依。房地产企业从拿地、设计、开发、交付等一系列业务活动，环环相扣，在成本的日常管理工作中，合同管理占据了成本管理的半壁江山，如果没有做好合同的规划、申请、签约、变更、付款和结算等环节，合同执行不到位，就会带来整个成本管控的失控。采购和招投标管理不规范，招投标流于形式，主要表现在采购方式的随意性，大多数采购活动只采取一种招标方法，导致招标效率不高。
2.2企业缺乏成本管理信息技术
目前我国的诸多房地产开发企业对信息技术的应用认知不足，从而并没有将信息技术全面引进房地产企业的成本管理工作中。比如就目前的一些大型房地产企业的现状问题而言，由于大型房地产的工程量大且分散在不同地方，导致分散的工程项目和总企业的成本管理部门不能及时共享信息资源，甚至影响工程具体实施的交流。信息技术相当于房地产开发企业中成本信息资源了解的渠道或者平台，但是由于目前企业并没有构建这种平台的意识，不仅影响了房地产企业成本管理的运作，而且增加了房地产经营的风险隐患。
2.3缺乏完善的成本管理审计监督机制
房地产企业的内部审计监督机制不健全，制约企业的成本管理效率。
部分企业认为审计部门核查项目实施过程的数据资料，监督项目进度，对项目实施中存在的问题进行反馈会严重降低项目开发进度，因此不愿设立监督机制；另外，一些企业为了降低成本，精简机构，审计监督职能由财务部门行使，使得监督职能独立性不足，导致监督形式化。
3加强房地产开发企业在项目建设中成本管控的建议
3.1制定并落实各项管理制度
在行业规范方面，要从工程的发包、招投标、合同、预结算管理等制定一系列考核性规定，各部门人员严格执行。在组织体系方面，为保证制度执行到位，应设立成本控制中心，并在各职能部门设立控制组与成本控制中心密切配合，以保证质量、成本、工期等目标的实现。各部门需合理做好预算，将成本费用控制在合理范围之内。制定并落实合同管理制度、采购招投标制度、财务管理制度等，做到有奖有罚，奖惩分明。重点加强招投标制度建设，严格执行招投标政策，由于房产需要一定的施工条件才能预售，在选择中标单位时，应选择资金实力较为雄厚的公司进行垫资，以减轻公司前期开发造成的资金压力。尽可能避免预付账款的发生，实在有不可避免的预付账款，应实时跟进，避免造成不必要的纠纷和损失。合同管理制度：房地产项目合同周期长、涉及业务部门多，一个合同涵盖了前期的合约规划，中期的招标、后期的执行等环节，需工程、设计、成本、采购、营销等业务部门参加。工程合同的签订内容应明确到开发的具体栋号，应与建设规划许可证一致，以免为以后的成本分摊、税务结算带来不必要的麻烦。合同发起部门需建立合同管理台账，对合同的应付进度款实时更新，合同有变更、结算造成与原合同金额不一致，应及时通知财会部门，并每月向财会部门及时上报资金支付计划，通过对资金进行有计划的合理安排，可以减少资金占用，提高资金使用率，降低资金成本。企业应当对采购招投标进行规范管理，可以通过询价、邀请招标、竞争性谈判、招投标等多种采购方式，灵活选择，保证招标效率与质量的平衡。比如对于小额产品的采购可采取询价的方式，而大宗采购则可以采用公开招标的方式。
3.2建立成本管理控制的信息交流平台
结合房地产开发企业的发展现状建立符合企业发展需求的成本管理控制的信息交流平台，主要对房地产企业的三个方面起到积极作用。其一是对企业建筑项目有关信息资源的流通性；其二是房地产开发企业内部的所有工程项目的成本管理、控制、预算以及核算这些工作都能通过信息交流平台及时获取相关内容；其三是房地产开发企业和分散工程项目的连接性，由于工程项目分散在不同的地方，因此对于工程项目的成本管理的具体工作想要得到企业及时的反馈与建议是有一定困难的，通过建立的成本管理控制信息交流平台可以将企业与分散的工程项目整体连接起来，从而有助于工程项目成本管理控制工作的有效实行。
3.3竣工结算阶段
竣工结算是控制工程成本的最后一关，首先重视核对合同条款，只有符合合同要求，才能进行竣工结算。其次应重视对资料的审核，先由监理初审，再交由项目部审核，确保资料准确完整，与现场实际施工相符。在审核竣工结算时应对隐蔽工程施工记录和验收签证进行审查，只有保证工程量和竣工图一致才能进行结算。然后重视落实设计变更签证，只有经建设单位和监理工程师审查同意的变更才能列入结算。按图核实工程数量，认真核实单价，防止计算误差，以实现有效的成本
结语
总而言之，房地产开发项目全面成本管理要发挥作用，提高工作效率，企业自身就需要将成本管理理念与日常的工作相互结合，树立先进与时代相符的成本管理理念，进一步加强成本管控力度，全面完善施工过程当中有关成本管理的工作，保证成本责任能够有效的落实到各个方面，进一步确保项目全面成本管理的工作效率。
参考文献
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