中铁建工集团有限公司国际工程公司
摘要：知识经济时代,企业间人才竞争日趋激烈,人才流失危机不可避免。文章分析了中铁建工集团有限公司国际工程公司近三年人才流失情况背景与原因,以及对人才流失对公司发展影响,提出了中铁建工集团有限公司国际工程公司如何应对人才流失、实施企业危机管理的策略与措施。
关键词：国际工程公司；人才流失；分析报告
本文旨在通过开展公司青年人才流失问题专题调研工作，认真总结和分析公司近年来青年人才流失情况及原因，深入思考如何通过思想政治工作、薪酬绩效激励制度、清晰的职业生涯规划、人才交流互通、导师带徒、“家文化”建设等方式更好的激励青年人才发挥自身优势，真正能够吸引并保留青年人才扎根海外，建功国际。
一、公司人才流失情况分析
（一）2016-2018年度人才总体引进和流失情况
公司在2016-2018年度人才引进情况分别为： 2016年度共引进32人、2017年度共引进78人、2018年度共引进73人，根据以上人才引进数据大致可看出，2017年较2016年大幅增加，2018年基本持平；2016-2018年度人才流失率分别为15.06%、11.39%和9.11%，人才流失情况基本趋于稳步下降趋势。
（二）2016-2018年度人才流失情况
1.根据员工离职率计算方法统计得出：
（1）公司2018年度员工总体离职率为9.11%，较2017年的11.39%降低了2.28个百分点，较2016年的15.06低了5.95个百分点。
（2）公司2018年度辞职员工离职率为7.33%，较2017年的9.49%降低了2.16个百分点，较2016年的14.13%降低了6.8个百分点。
2.根据公司人员年龄结构特点，着重分析公司所属各单位青年员工（80、90后员工）的离职率：
（1）阿尔及利亚分公司2018年度80后员工离职率为4.48%，较2017年的4.06%上升了0.42个百分点，基本持平，较2016年的7.37%降低了2.89个百分点；90后员工离职率为13.75%，较2017年的0.51%上升了13.24个百分点，较2016年的1.58%上升了12.17个百分点。
（2）巴新有限公司2018年度80后员工离职率为13%，较2017年的12.7%上升了0.3个百分点，基本持平，较2016年的22.11%降低了9.11个百分点；90后员工离职率为13%，较2017年的6.35%上升了6.65个百分点，较2016年的8.42%上升了4.15个百分点。
（3）公司机关与国内项目部2018年度80后离职率为6.81%，较2017年的3.5%上升3.31个百分点，较2016年的5.66%上升了1.15个百分点；90后员工离职率为5.97%，较2017年的5.5%上升了0.47个百分点，较2016年的6.29%降低了0.32个百分点。
二、公司人才流失原因分析
以上统计数据分析可见，公司员工总体流失率有所下降，外聘员工的总体离职率达到10%，特别是阿尔及利亚分公司和巴新有限公司90后离职率较高，分别达13.5%和13%,说明员工对公司满意度以及海外发展前景还存在一定担忧，具体体现在以下八个方面：
（一）海外员工的薪酬以及福利待遇、休假制度较同行业中资企业不具备市场竞争力。部分员工家庭情况较为困难，去海外工作是为了挣钱养家，海外员工薪酬福利待遇与海外同类型中资企业相比不具备竞争优势，项目一线经常出现赶工期、加班加点现象，员工一般是采取轮休的方式休假，这对于个人和家庭来说都是巨大的挑战。
（二）公司难以满足员工学习深造需求。由于公司大部分项目在海外，员工一年只能回国休假一至两次，很难通过公休日和节假日等时间参加各类执业技能培训，目前公司员工教育培训工作形式和方式还有待创新和提升，从而更好满足员工自我提升的需求。
（三）员工对企业发展前景预期不足，对自己未来职业生涯规划存在一定担忧。由于员工不清楚在海外工作三、五年之后，自己应该去哪里生活，未来会有一个什么样的职业发展，企业没有给员工提供一个清晰明确的职业发展规划和人才交流互通机制。
（四）由于公司海外各区域发展不均衡，区域之间的人员难以实现交流和互通。由于现在网络信息比较发达，员工在入职之前都会通过各种方式提前了解公司项目所在国家的政治、经济和治安环境等情况，大家都想去目前经营发展较好的区域工作，极少有人愿意前往条件相对较差的区域工作。
（五）海外项目施工技术较为简单，无法满足青年员工对于专业技术水平提升与进步需求。由于公司承接的海外项目大部分属于保障性住房工程，项目类型较为单一，工程结构、施工工艺、技术规范、项目管理等各方面水平较国内同期较为落后，员工深感回国之后短时间内难以适应国内建筑工程管理技术及要求。
（六）海外大部分区域治安环境较差，生活环境比较艰苦。由于公司海外工程项目所在地有一些处于较为落后地区，生活和治安环境相对较差，员工出门办事须开车，员工及家属担忧自身人身安全得不到保障。
（七）90后员工家庭条件较好，缺乏长期扎根海外工作的内在驱动力。公司海外区域近几年流失的大部分是90后员工，这些员工最大的特点是家庭条件相对较好，且独生子女居多，他们最初选择出国工作的原因大都不是为了挣钱，而是出于好奇心或者是想去外面的世界看看。
（八）背景离乡远赴海外工作，精神文化生活较为匮乏，个人婚恋问题得不到解决。海外简单重复化的工作和生活模式，无法满足员工日益增长的精神文化需求，同时公司35周岁以下员工占全部在岗员工总数的71.5%，加之青年员工性别比例差异较大（男女比例约为5:2），大部分青年员工都处于婚恋年龄，由于一直在海外工作，找对象、谈恋爱都会受到一定影响，导致海外员工中出现了不少大龄青年。
三、对于公司用人留人的建议和措施
（一）不断加强思想政治工作，强化干部人才政治理念
教育引导广大干部深刻领会新时代、新思想、新矛盾、新目标提出的新要求，以时不我待、只争朝夕、勇立潮头的历史担当，努力改革创新、攻坚克难，不断锐意进取、担当作为。同时大力发挥基层党组织团结和凝聚人、教育和激励人、发现和培养人、感染和吸引人的作用，不断加强海外党建工作，充分发挥海外党支部(党总支)的政治核心作用，发挥政治优势，宣传教育海外员工正确认识当前形势，坚定企业发展信心，使海外员工能够及时充分的感受到组织的关怀与帮助，在自身岗位上实现人生价值。
（二）持续推进薪酬体系改革，实现薪酬体系合规合理化
公司应结合海内外实际发展情况，充分进行考察和调研，了解民情、民意，倾听民声，聚集民智，建立符合海内外实际发展的、科学的薪酬管理体系。通过薪酬改革助推企业、项目、团队经营与发展。同时，还营建立良好的福利制度，包括员工休假、保险和食宿等，提升员工的归属感和满意度，使员工能够真正体会到企业的温暖。
（三）优化员工职业生涯规划，充分发挥员工动能
公司应进一步强化人力资源规划工作，在人力资源管理方面做好引导工作，深入剖析人才结构，加大人才培养力度，充分与员工进行心理沟通，对每一位员工量体裁衣，搭建更好的职业发展平台，设立多渠道的晋升通道，让员工能够清晰的看到自己的职业发展路径，给他们提供更加广阔的平台、更高的舞台实现自我价值。同时，不断优化各专业人才的成长路径规划，注重在海外基层一线和困难艰苦地区培养锻炼，让员工在实践中砥砺品质、增长才干。
（四）建立人才互通流动机制，优化人力资源配置
留住企业人才，不仅要“留”好，还要“流”好。要积极打造海内外人才交流互通机制，制定企业人才长远发展战略规划，形成“出得去、回得来”的职业发展通道，致力于让那些想干事、能干事、干成事的干部人才有更多展示自我平台，充分彰显优者上、庸者下、劣者汰的用人导向，制定实施具有现实可操作性和长远指导性的海内外人才交流互通机制，同时加强以海外为主导的企业管理评价机制，拓宽思路、灵活管理，给予海外员工家庭全方位的关怀与照顾，鼓励员工扎根于海外、奉献于海外、实现人生价值于海外。
（五）加强骨干人才队伍建设，助推人才强企
不断关心、关注骨干人才的培养和使用，制定更加完善的人才培养机制，确保骨干员工队伍的稳定和发展，以此带动全员。对干部政治上激励、工作上支持、待遇上保障、心理上关怀，从而让广大干部安心、安身、安业。公司要积极建立后备干部人才库，为公司关键岗位储备后备人才，通过自下而上的推荐与自上而下的选拔等方式，形成候选名单，并与各位候选人进行一对一的沟通谈话，真正发挥骨干人才及后备干部助力企业长远发展的长效优势。
（六）坚持“导师带徒”制度，强化见习生培养工作
见习生培养实践以“服务企业、按需培养，突出质量、力求实效，循序渐进、探索创新”为原则，从入职培训到考核管理，从由“要我做”到“我要做”，从“导师带徒”到亦师亦友，不断加以健全和完善见习生培养实践体系。不断优化见习生培养实践，确保内容的完整性、程序的规范性以及结果的公正性，健全见习生培养考核机制，进一步为人才成长创造条件。不断强化人才素质，坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，促进见习生在公司的发展平台上成长、成才、成熟、成功。
（七）大力开展培训工作，增强新时代员工综合能力
严格贯彻落实公司教育培训管理办法，全面加强公司教育培训工作组织与管理，强化人力资源培训与开发。坚持按需施教、高效务实原则，坚持自主培训与外委培训相结合，公司与区域各单位做好对接工作，充分了解和考虑员工的迫切需求，分层次、分类别开展内容丰富、形式灵活的培训。同时增强培训教育的针对性和时效性，整合公司内外部、海内外教育资源，提升专业技术人员技术理论水平和专业技能，完善经营管理者知识结构，增强决策能力和开拓能力，进一步规范管理。
（八）建设“家”文化，深入推进公司企业文化建设，
企业应建立“以人为本”的发展理念，强调将人才作为企业发展的第一资源，努力建立互相尊重、互相信任、互利共赢的合作关系，树立和弘扬以“平安、健康、温馨、感恩、奋进、勤俭、廉洁、和谐”为主题的“家”文化，凝民心、汇民智、聚民意，做好平时激励、专项表彰奖励工作，落实体检、休假等制度，关注员工身心健康，丰富文体生活，保证正常福利，保障合法权益，抓住区域特色亮点，确保各项举措有力、细化、落地、落实。同时要给基层干部更多理解和支持，主动排忧解难，在政策、待遇等方面给予倾斜，让他们安心、安身、安业，更好履职奉献，并辅之以行之有效的建设措施，做好员工家庭的慰问、帮扶、教育引导工作，让海外员工在组织中感受到家的温暖和希望，体会到正能量，在情感上使员工对企业产生信任和留恋。
结语
论文从“人才流失”这一角度出发，对国际公司人才队伍建设进行了深入地分析和研究，并提出相应的留用激励策略。希望以此帮助国际公司吸引优秀员工，留住核心员工，从而建立起一支有竞争力的人才队伍，增强企业的核心竞争力。