摘要：EPC工程总承包项目，包括了业主将工程建设的前期设计、设备采购、工程施工以及试运营等一系列工程，发包至具有工程总承包资质的承包人来完成。本文在研究过程中，重点选择EPC工程总承包项目的合同管理进行探讨。分别从合同管理的前期准备、EPC工程总承包项目实施过程的合同管理与控制指标方面展开论述，在此基础上探讨合同变更及索赔与反索赔的管理原则，为EPC工程总承包项目的合同管理工作开展提供参考。
关键词：EPC工程总承包项目；合同管理；索赔管理
1、EPC工程总承包项目合同管理的前期准备
EPC工程项目总承包的前期准备中，需要对项目涉及到的相关信息进行追踪与筛选。对业主的资信以及项目建设资金来源详细调查，了解项目所有基本情况后，组织相关商务和技术人员进入现场考察，对工程项目建设周边环境、地方材料供应市场、劳动力价格等进行详细了解。根据项目建设的特点、当地市场物价水平等前期信息整合，组织专业团队做出综合分析，根据最终结果判断是否对项目进行承接，从而避免项目合同签订后产生的一系列风险。同时合同管理前期准备工作最终要落实到对建设单位招标文件的合同条款风险识别中，针对招标过程中合同的承包范围及界面、建设标准、招标控制价的合理性分析、投标报价策略、商务及技术风险识别及应对措施等的深度研判中。如项目中标，合同管理的各部门相关人员应立即介入展开项目合同管理策划，组织前期准备工作，开展合同谈判及后续的深度市场询价、项目采购预算、采购计划等相关工作中。确保项目成本预算与实际情况相符合，保障项目所能创造的效益以及项目正式开工建设后的质量安全。
2、EPC工程总承包项目实施过程中的合同管理与控制
2.1、合同评审
合同评审环节需要对拟定好的合同仔细分析，各部门人员通过不同角度，对合同条款中拟定的内容进行专业性分析。合同评审阶段会体现出各部门工作过程中的专业性，从自身专业角度出发，对整个项目运转过程中的盈利情况进行评估并在项目的不同情况下进行具体协商，针对合同条款中潜藏的经营风险进行预判，降低项目实际运营过程中风险产生的几率。合同评审需要各部门合作完成，这一阶段最能体现出合同管理的风险控制作用。也将各部门有关于合同风险管理中获得的资料汇总，为后续EPC工程总承包项目开展过程中的合同管理以及风险控制工作创造条件。
2.2、研读、分解合同责任，实行目标管理
对合同中拟定的条款内容进行研读，对合同进行分解。这一阶段主要任务是对合同中存在的风险作出解释与说明，EPC工程总承包项目建设过程中，风险是随着项目进行长期存在的，是否能够对风险有效控制，取决于前期风险分析结果的可靠性。对合同风险进行分解并一一解释的过程中，制定EPC工程总承包项目运营过程中的风险控制目标。部门工作人员在对合同中的风险进行分析时，制定详细的风险控制计划，对每个节点进行管理目标设定。EPC工程总承包项目运营过程中，各个小目标得到实现，整体目标也得到了最大化的实现。传统工作目标划分过程中，注重按照图样进行工作范围界定，忽略将合同作为项目实施的主要控制手段，并不能满足新形势下EPC工程总承包项目合同管理需求，对此认真研读分解合同责任，构建目标管理计划，能够达到更理想的管理控制效果。
2.3、履行合同，发挥财务管理职能
EPC工程总承包项目运营过程中，按照合同条款履行，提升财务部门管理职责的发挥。需要加强各部门之间的交流沟通，采用多元化沟通模式，构建不同部门良好的信息协调机制，定期召开信息协调会议。
在协调会议中，业主、总承包方与施工单位针对项目运营过程中所能够遇到的问题以及困难逐一陈述，并通过各部门之间的共同讨论，商讨出积极有效的解决方案。各部门在信息交流过程中换位思考，围绕总承包合同设定的总体目标展开实质性工作。财务部门在EPC工程总承包项目建设过程中进行价值管理，同时也监督各部门在职能履行过程中的资金使用情况。通过前期筹划对资金使用进行安排，制定具有综合控制效果的政策引导。在筹划商讨过程中，根据合同分解得到的最终各个项目预算结果。财务部门根据项目建设的额度进行资金预留管控，确保在项目进行过程中能够得到充足的资金保障。除此之外，这阶段财务部门承担着工程项目资金的核算以及结算工作。制定预警机制，严格管理控制，对各部门预算工作开展进行规范。财务部门在EPC工程总承包项目风险控制中，重点查找成本费用方面的关键因素是否存在漏洞，分析项目运作过程中资金投入的深度与广度。通过总承包项目运作过程中费用的全面盘点，不断总结经验、发现问题，并为各部门提供资料，用于后续合同管理中的整改，明确项目运作阶段合同管理的重点事项。同时财务部门可引入不同的金融工具，在分包支付中采用多种金融组合，确保项目资金保障及资金成本最优化。
2.4、加强预算管理，提升资金的周转率
加强合同管理中的预算管理，提升资金周转率，也是EPC工程总承包项目合同管理中的重点内容。针对EPC总承包项目进行预算控制中，需要基于合同管理基础上进行全周期统筹，对资金的使用进行科学预算，并制定下一阶段的资金流动计划，合理使用资金。确保EPC工程总承包项目开展过程中的可行性，使投入资金能够发挥有效作用。项目分包预算管理中，对分包合同采用月度合同报表审批的制度形式，确保每个月进行工程产值结算、库存盘点、资金流、盈亏动态分析，并对下一月度支付的工程支付款项严格审核。加强项目预算管理能力，实时全方面掌握项目的合同数据信息，对项目整体顺利推进及精益履约起到关键的作用。
3、合同变更及索赔与反索赔管理
EPC工程总承包项目运作过程中涉及到合同变更引发的索赔以及反索赔，在合同管理阶段需要特别注意。部分分包商在投标后获得了工程，为得到更多利益，前期恶意压低中标价格，中标后通过合同变更获得补偿。EPC工程总承包项目运作过程中，要重点针对这部分管理内容加以强化。利用分包合同中的相关条款，对分包商所提出的索赔请求进行分析，在合同条款以及法律约束下，尽可能的减少分包商提出的索赔。当遇到合同变更索赔时，公司应加强分析对合同中的条款仔细研读。由于分包商自身原因，造成工程项目建设过程中出现工期延误，或者不可弥补的质量缺陷以及安全事故时，甲方也可以按照合同通过法律途径反索赔。EPC工程总承包方要改变过程缺乏记录，结算索赔互相扯皮的现象，做好项目管理过程各类技术、商务、现场、往来文件、会议记录等各类过程记录，为项目执行过程中可能会引起的索赔和反索赔奠定基础。
结语：EPC工程总承包企业的合同管理从市场调查、项目分析开始，到工程投标、发标、签约、组织实施直至通过业主验收、质保期满收到最后的质量保证金为止，自始至终贯穿于整个过程。它既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，EPC工程总承包企业必须紧紧抓住这一主线，在各个EPC工程总承包项目实施过程中认真总结、不断完善，不断提升自身管理水平，使每一个项目均成
为企业的闪光点，从而全面提升企业竞争力，树立企业良好形象。
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