摘要：在全球一体化，劳动密集型经济向知识型经济不断转变的过程中，企业组织构架与宏观人力资源管理模式逐渐发生改变。国内外大量企业开始探寻更加适合现代企业特征的人力资源管理方法，柔性管理以其灵活性、激励性较高的优势逐渐受到国有电力企业人力资源管理领域的关注。
关键词：国有电力企业；柔性化；人力资源管理
1电力企业人力资源管理的特点
长期以来，电力行业都是为民生所用的行业，是关系国民经济命脉的重要行业，在我国经济发展的过程中，国有企业一直都是我国国民经济发展的命脉，因此电力企业的发展也具有与众不同的特点。近年来，在我国的电力市场不断进行改革的背景下，我国的电力技术获得了相当大的发展，在很多方面都展现出了巨大的优势，而且很多高新技术很有可能在未来的一段时间内将替代人工。但是作为国有企业，电力行业有一个最重要的作用就是促进国民经济运转，为广大人民群众提供基本的工作岗位，这就需要电力企业在一定程度上进行相关的人力资源管理的分配。因此，在目前这样的情况下，如何在电力企业中进行相应的人才调整和留住人才，是一个极其重要的问题。
2国有电力企业人力资源管理现状
2.1电力企业工作人员配置不合理
电力企业长期的发展过程中，人力资源管理工作仍然存在较多的问题，其中在企业岗位的人员布置上，通常都会依照电力系统对岗位人员的标准进行人力安排。然而随着电力体制的改革，社会中对于电力系统的要求越来越高，传统的制度已然不适合企业长远的发展，而且还会使电力企业的发展受到一定的阻碍。虽然在电力系统的相关规定中对各岗位人员的安排做出了相应的调整，但是电力企业人员配置方面没有做到科学化、合理化，导致企业的整体积极性受到严重的影响。另外，许多电力企业在人力资源管理的过程中，为了能够使企业内部人员安排符合制度的标准，各岗位中的定员情况不断增加。此外，在有电力企业管理中，人力资源管理方面存在明显的缺陷，从而导致电力企业工作人员的配置不合理的现象发生，各岗位的劳动力逐渐增加。因此，电力企业中出现了许多闲余劳动力，而且还有许多工作没有工作人员参与。在这种情况下，电力企业就形成了严重的冗员现象。
2.2缺乏高效、公平、科学的竞聘机制
在长期的发展过程中，电力企业虽然不断地完善、优化自身的人力资源管理，但并未全方位地落实对管理理念的革新，在企业当中，领导意识过于浓厚。许多电力企业中的人力资源部门只是人事部门的改名，其内部运行还是不符合现阶段市场发展和企业发展要求。同时，就企业内部竞争机制来看，还并没有建立健全人才评判体系，不具备一个公正、公平且可量化的评判标准。在此情况下，企业的内部竞聘中存在着明显的人为主观操作的现象，这就使得人才难以发挥自身才华，得不到上升的机会，不利于企业的长远发展。此外，考核岗位绩效的时候，没有科学、合理的制度标准，在考核过程中，人际关系的经营往往更加重要，工作成果反倒成了次要。所以，相对于其他行业的大型企业，在人力资源管理理念方面，电力企业还存在明显问题。
3国有电力企业柔性化人力资源管理
3.1管理机制柔性
管理制度是电力企业人力资源管理的基础，柔性化管理需要构建完善的制度，遵循“以人为本”的原则，针对人力资源管理中的各种问题制定科学的管理制度，所以应该努力建立完善化、体系化的管理制度。在制定完成相关制度后，人力资源需在具体的实践中进一步落实，在此过程中需根据员工和企业的情况对该制度不断进行调整。
一些电力企业在具体的实践中就是根据柔性化的管理理念对管理制度进行构建和落实，在明确管理制度以后，坚持制度的原则，把制度的内容向员工宣教，促使员工对实施该项制度的意义更加明确；并在日常工作过程中贯彻落实相关管理制度，可充分地体现制度的效用；通过逐步调整和维护相关制度，保证该制度对电力企业和员工的实际需求更加适用。员工在对企业各项制度和标准规范体系履行的过程中，针对规章制度要求比较明确的，应该严格的遵循相关制度执行，保证其有效性；针对规章制度不符合实际内容的部分，可以先执行合理的制度体系，然后再合理地修改相关程序；针对制度内容缺乏的，可先执行相关操作，在补充相应的制度。通过弹性的执行制度的方式，促使员工日常工作和管理制度实现一致。
3.2组织机构柔性
柔性化组织机构以快速适应市场变化为主要目的，采取扁平化运作模式，规避了直线职能式机构效率低、任务杂的弊端，可较好适用于国有电力企业。国有电力企业在电力体制改革下已经呈现出发电与配售电齐头并进的趋势，因为传统组织机构已无法满足市场需求，部分发电企业已经成立了配售电子公司以应对行业的全面变革。国有电力企业可考虑将企业按业务内容切分为发电与配售电子公司，在两个子公司内部建立扁平化部门，以减少管理层次、加大管理幅度、降低运营成本，将高度集权的传统企业变为跨部门分权、跨公司管理，最大化消除冗杂的信息传递流程，权力下放将增强部门管理的灵活性，充分发挥基层员工主观能动性。在发电子公司内部，为实现组织的扁平化，职能部门划分为财务、人资等业务部门，但生产部门仅按照工作模式差异划分为运行与维护两大部门，将传统模式下按专业划分的多个维护部门进行合并，增强生产作业过程中人员内部调配灵活性。在配售电子公司中，采取职能部门按功能划分、市场部门扁平化设置的方式，子公司领导层直接对各市场部负责，过滤了原职能部门参与的逐级汇报程序，管理权限充分下放至市场部门以提升其应对市场竞争的灵活性。
3.3岗位设计柔性
传统电力企业人力资源管理模式，员工的工作内容和流程多参照于硬性规章制度，将规章制度中的内容作为具体执行的标准。虽然此类标准化的管理模式可以小幅推进企业运行质量和效率的发展，然而同时也缺少能够激发员工创造力、创新思维以及主观能动性的灵活内容。在全球经济一体化的背景下，劳动力经济向知识型经济的转化逐渐进入深层期，知识型员工对工作内容的要求不再局限于标准化和系统化，而是更加注重自身个性思维和创造能力的发挥。因此，电力企业应以柔性化的管理模式进行工作设计。在对工作内容和流程设计的过程中，应在全面综合生产质量效率的前提下，充分考虑员工个人价值的发挥，为员工提供个人智慧转变为实质性行为的充足机会。提升员工满意度，形成良好的企业凝聚力和向心力。
3.4激励措施柔性
电力企业人力资源的柔性管理是要重视建立激励制度，采取柔性激励措施，对具有发展空间的员工加以实际的奖励鼓励，但是要注意鼓励措施的柔性，如果强硬的员工的能力物质化必定会阻碍员工的创造性发展。所以企业要重视激励员工的柔性措施，第一是要给予员工的物质奖励，物质奖励应该趋向于员工的股权制度，以及分红提成等等。第二是要重视员工的精神奖励，及时了解员工的实际工作情况，对员工的生活加以关注，帮助员工可以不断改善自身的生活状态，提高自身的工作能力。此外还要不断完善企业的管理制度，优化业绩评价系统，促使每一位员工都可以完成自己的岗位职责。
4结束语
总而言之，在电力市场新形势下，国有电力企业只有保持管理制度的柔性化，对员工管理、制度建设等加以柔性应变因素，摒弃国企长期存在的弊端，自我创新、自我改革，才可能突出重围，在电力行业中站稳脚跟。
参考文献
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