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摘要：企业的财务管理体制一般是指在一个特定的经济环境下将集团内部成员之间的财务关系处理好的制度和规范。随着经济的不断发展，互联网的逐渐普及，企业的财政管理模式也在不断发生变化。为了迎合知识经济时代，就产生了在集权下的集中式财务管理模式。这种实时控制管理模式可以实现在线管理财务内容。本文介绍了集中式财务管理模式的发展、实施的条件，同时还提出了实行集中式财务管理模式的优点，为想实行集中式财务管理模式的公司提供一些参考借鉴。
关键词：国有企业；集中式；财务管理；模式
引言
国有企业是现代企业制度中的一种特殊形式，是推进国家经济社会协同发展，满足人们多层次需求的重要支撑力量。自改革开放以来，国家加大力度推进国有企业发展，取得了重大进步，国有企业的运行质量和效率明显提升，对实现资本的市场运行及国家现代化发展起到了关键性的作用。但必须承认的是，目前国有企业还存在很多问题，国有资产配置不合理、资本运行市场化不足、国有资本使用效率低下、财务信息披露失真，这些都严重制约了国有企业财务管理的优化发展，成为阻碍其转型、改革的最大障碍。为此，深化研究我国企业的财务管理，顺应了当前国企改革的迫切要求，具有重要的现实指导意义。当前，面对日益激烈的国际竞争和转型升级的巨大挑战，国有企业应该以提升自我为中心，坚持问题导向，加大力度推进财务管理体制改革，破除以往各种体制机制的束缚，从国有企业“财务管理转型与财务功能再造”的视角来不断优化集中式财务管理，以实现财务预算、资金整合、财务披露及监管等内容的构建和良好运行，进而为国有企业高效地、可持续地发展提供财务支撑。
1国有企业财务管理模式现状
1.1缺乏有效的财务控制
国有企业在财务管理中缺乏事前预算、事中控制，很多时候关注事后的处理和控制，我国国有企业在财务控制严重问题问题。许多企业集团在实际财务控制中与事前的财务决策有较大的出入，在制定了决策之后，并不编制事前的详细预算，缺乏详细具体的对项目的预算。在经营过程中，缺乏或者没有按照标准比对尺度进行事中控制，而只是在点和线的控制，造成投资混乱，资本结构不均衡。上级公司缺乏足够的管理能力，来从企业集团高度和全局来统一安排投资、融资活动，没有完备的贯通母子公司的财务控制体系，导致零散、片面的财务管局面。
1.2预算脱离实际
每个公司都有各自的经营和财务情况，因此，从集团公司层面发出的预算很难完全契合各个子公司的发展要求。随意更改、有章不循等，导致预算失真，成为摆设，使得资金的使用出现不合理、缺乏统一的控制，甚至出现挪用等现象，影响整个集团的支付能力；此外该集团的预算指标并不科学，其预算的内容不实际，缺乏较为严密的考核标准和计量参考，不能有效的控制成本，影响财务管理。
1.3财务监管力度及实效性不足
国有企业因带有计划经济烙印，其资金流向和资金控制往往不能保持一致，脱节现象严重，集团中心无法准确把握成员企业的财务资金运营状态，以往的资产监管模式或财务表评审模式已经无法适应现代化财务管理的需要，财务资金运行杂乱无序，体制外循环现象严重。同时，国有企业还面临有效财务监管制度的缺失问题，事前欠缺规划性和全面的预算制度，事中无法进行即时监控，事后的审计监督也多流于形式，这势必加剧了国有企业财务监管的难度，增加资金运营风险；此外，集团中心对于成员企业的财务管理一般采用“黑箱”方式，也即仅仅关注财务报表中的年度、季度及月度的投入产出数据，而忽视了对于全局的审查，无法实时、全程地监管成员企业的财务运行情况，且审计多集中在事后审查上，多以经营指标和盈利考核的管理方式进行。通常所谓的营运考核、任职考核及绩效考核等方式，虽然具有一定的监管效果，但无法从根本上改变财务监管缺失的现状。在开放经济条件下，国有企业要深化发展，拓展国外市场，也更加迫切需要财务监管系统为企业的决策、管理提供更为全面、真实、有效的财务信息。
2国有企业财务集中式管理模式设计
2.1建立全面预算体系，完善业绩评价管理
2010年起，国资委在中央企业内部引入EVA考核制度，是由企业的调整后营业利润（NOPAT）扣除企业的资本成本后计算所得，反映的是企业的经济利润。通过激励与约束并举的机制，提升了国有资产管理效率，降低了企业的资金管理风险。通过对企业内部各部门各类财务及非财务状况进行全面地分配、考核、控制，进而组织和协调企业的生产经营活动。事实证明，企业集团的基于EVA的全面预算体系的建立很有必要。
2.2合理进行对下属公司的考核和管理
集团内部实行网络连接后，就可以实现会计核算的集中化管理。这样集团下的子公司的距离就被缩近了，子公司和母公司的距离变得仿佛就在咫尺之间，可以不必处理业务的时候跑来跑去，可以将业务处理变得简单化，集中式处理的优势显露无疑。企业集团会把下属公司的账目分门别类，通过网络进行大数据运算和处理，最后集中汇总得到出账和入账记录表格，汇总成为几个表格后，让企业所需要的数据变得一目了然，建立会计数据库，让企业得到每个企业经营的动态，指导资金的动态流动渠道，让会计信息内容变得丰富起来。
2.3建立信息化财务管理平台
利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。国有企业集团可利用现代信息技术和通信网络，搭建统一的财务管理系统，实现对所有分支机构财务数据的远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。
2.4增加监管力度
监督管理不能够单纯依靠集团财务，需要在各个子公司建立分支的监管部门，这样就能够很清晰明确的了解各个子公司的运营及收支情况是否合理合规。要建立内部的控制机制，内部控制机制的建立需要结合集团的经营特点以及财务集中管理所需的职责与权力，使之趋于平衡，进而明确集团决策者的相关责任与义务，设立制约决策的制度和追究责任的制度。另外，还要加强宣传和思想意识的强化教育工作，只有这样才能够从全员的角度出发，做到思想行为的有机统一。
2.5加强内部审计管理
国有企业提高内部审计工作的重视程度，给予审计工作及人员充分的信任和支持，坚决并全面推行总审计师制度，通过提高员工对企业内部审计重要性的认识，提升内部审计机构的地位。通过借鉴国外集团内部审计管理经验，设立完整的内部审计组织体系。提高内部审计人员专业素质，改进审计工作方式，内部审计人员的专业素质以及审计规范完善程度。除此之外，内部审计除了财务审计，还要考虑如何为企业创造或提升价值，帮助企业制定长庆可行的战略目标，预测并提出一系列风险预防措施，保证国有资产安全，并促进国有资产保值增值。
结语
集中式财务管理模式不是单独存在的个体，是依托于经济竞争中的企业模式，不同规模的企业模式也会根据自身的需求，采用不同的财务管理模式。对于集中式来说，有利有弊依然是现状，但是随着企业的发展和人员意识及创新能力的增强，集中式财务管理模式会得到进一步的优化，吸取别的管理模式的优点，剔除限制自身发展的缺陷，用开放的态度来看待和接纳其他管理模式，增强和其他企业的交流与学习，最终为企业的发展做出最为合理的选择，而企业也可以通过财务管理模式的优化，来对自身进行检查，并通过革新做到更好、更先进的管理。
参考文献：
[1]陈群娣.关于加强国有出资企业财务管理的建议与思考[J].商，2015，11.
[2]郑阳清.国有企业的集中式财务管理模式分析[J].企业改革与管理，2015（15）.