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摘要：企业财务管理职能的转型是将会计核算以及为创造价值而进行的管理会计进行区别，尤其是职能上进行区分，将会计重点向决策支持以及资金、财务与税收筹划和预算预测等附加值相对较高的工作转移。本文先对企业财务业务一体化以及财务管理职能转型过程中存在的问题进行分析，并在此基础上就如何实现一体化建设与管理职能转型，谈一下笔者的观点与认识，以供参考。
关键词：企业财务管理；业务一体化；职能转型
一、引言
在当前社会经济体系不断深化改革的背景下，企业运营发展空间越来越广阔，同时经济环境和市场需求瞬息万变，市场竞争日益激烈。为迎合市场多元化需求，更快开拓市场，更好、更有效地满足客户需求，这不仅对企业业务部门提出了挑战，同时也对企业财务部门提出了挑战。企业要想跟上时代的步伐，在市场竞争中有立足之地，必须进行内部全面整合，融合财务与业务，进行财务管理转型。财务管理需从传统的侧重操作模式向高效智能化管理模式快速有效转型，实现财务业务一体化，提高公司的运行效率、盈利能力，增强企业综合竞争实力，为企业蓬勃发展提供支撑。
二、企业财务业务一体化存在的主要问题
(一)管理意识方面
受传统财务管理理念影响，一些企业在开展财务管理工作时，忽略了财务管理和业务管理融合的必要性，信息化建设意识薄弱，使得企业财务融合缺乏技术支撑，业务数据无法第一时间进行传递和共享。而且传统理念认为企业财务数据具含有较大的保密性，致使财务数据无法及时准确获取，这样将会对企业根据财务情况制订对应的业务活动决策带来不利影响。企业财务和业务一体化意识薄弱，影响财务管理转型全面推进，这样，不但会给企业整体效益带来不良影响，同时还会约制企业运营能力水平的提升，阻碍企业的发展。
(二)一体化融合方面
在全面落实财务业务一体化构建过程中，因信息化建设不到位、组织机构不合理的等因素影响，企业财务业务融合不充分、不紧密，从而影响财务管理转型。首先，因为信息化建设落实不充分，信息系统的缺失或升级更新不及时，造成企业财务、业务管理工作缺少信息化平台的支持，导致业务工作不能快速地和财务管理进行结合，企业各项环节信息无法同步获取，影响财务管理职能转型发展。其次，企业的组织结构改造不完全不彻底，传统模式下企业内部执行层、管理层以及决策层有明确界定标准，上下级垂直管理。企业内部基层员工与决策层的联系需要经过大量部门与层级，这种模式下严重影响大量关键信息的传递时效性，存在部门间沟通不畅，导致企业很难及时处理信息，管理层无法做到实时监控和决策，影响财务业务一体化推进工作。
(三)人员专业素养方面
企业在落实财务业务一体化及财务管理职能转变进程中，由人工操作为主传统方式转变为智能现代化管理方式，由于财务人员原先较多从事财务核算、报表编制等会计基础工作，并未过多参与经营管理，缺乏管理意识，面对财务转型，无法快速迎合新的工作标准和要求，短期内仍会停留在过去的固定思维，采用的相对滞后管理模式，这给财务业务一体化的全面运行带来了障碍。再加上人员的知识结构不能满足一体化发展的需求，不具备专业的工作素养和能力，比如，信息技术人员缺乏相关的业务、财务基本知识，财务人员不懂业务，业务人员不懂财务等等，这使得企业财务业务一体化建设难以达到预期效果。特别是一些财务工作人员专业能力不足，影响财务业务一体化以及财务管理职责转型工作的落实，导致企业整体运营管理效果不尽人意。
三、加强企业财务业务一体化与财务管理职能转型的优化对策
(一)树立良好的一体化转型意识
财务业务融合、财务职能转型是一场大的变革，涉及流程变革、组织结构变革，更重要的是，得以信息技术变革作强大支撑。要想促进企业财务业务一体化以及财务管理职责转型工作的更好落实，就要优化管理理念，提升管理意识，结合时代发展情况，把现代化管理方式和理念运用到财务管理工作中。因此，企业管理层级工作人员需要给予财务业务一体化和管理职责转型工作高度注重，对全员进行大力宣传，促使大家意识到财务业务一体化融合和管理职责转型的必要性，科学设定财务管理流程，给企业决策提供精准的数据。传统的财务工作多为被动的接收，每天以服从者的身份深陷于各种财务报表和数字中，工作内容也常常是按照已经发生的业务被动地记账、算账、报账。而财务业务一体化彻底扭转了以往不利的局面，促使财务人员的角色定位逐渐转化为“业务分析师”、 “战略支持者”、 “管理会计师”以及“业务合作伙伴”等，使得财务人员逐步从以往的“被动服从者”转化为“主动参与者”。具体而言，在财务业务一体化实施后，财务人员通过对企业模式、企业经营目标、企业运行规则等信息进行分析，并将分析所得结果转化为具有较高价值的信息，从而为业务人员提供强有力的支撑。
(二)促进企业财务管理职能的转型
首先，全面提高企业风险管理水平和实力，在业务财务一体化以及管理职责转型过程中，需要构建把风险管理当作主体的内部控制管理机制，采用风险预警、风险识别、风险评估等一系列对策，将各项风险把控在合理范畴内。
其次，促进财务管理转型，落实价值创造转型的目标。在此环节中，应该将两个功能充分发挥。第一，财务应该作为企业价值的管理者。财务转型的目的在于，将创造价值的活动由之前的财务部门中抽离出来，将其放置在企业层级上，在提升企业管理水平的基础上，认识到财务在企业价值创造中起到的作用，给创造企业价值提供服务。在夯实原始财务会计工作的基础上，将工作重心放置在财务风险把控以及价值提高上。第二，财务需要作为业务的最佳合作伙伴。财务部门在对相关业务加以管理时，还要给业务部门提供对应的服务，提出财务指导意见。财务部门工作人员不再注重业务事后的监管和核查，而是从价值角度入手，实现事前预测、事中管理和事后评估，将获取的相关数据传递给业务人员，给业务活动开展提供支持。
(三)加强对财务管理人员素养培训
财务管理工作人员是促进企业财务业务一体化以及财务管理职责转型工作顺利落实的主体，只有其具备较强的专业素养和能力，才能将此项工作顺利落实。财务人员必须跟随经济转型的步伐，紧跟财务转型的潮流，从核算、报表等事务性工作转换到管理方面工作，从事卓越运营、内部控制，绩效管理工作等;从低效率低价值的活动到高效率高附加值的活动，从“账房先生”荣升为“军事参谋”，为企业决策提供支持。因此，企业应该定期开展对财务管理工作人员专业培训工作，提升财务管理工作人员的专业素养和水平，提高其问题处理和应对能力。通过建设财务各层级人员梯队，在企业内部形成内部财务管理人员上升通道，同时结合各个层级梯队成员自身情况，有针对性地建立培训计划，以此迎合企业整体管理需求。
总而言之，企业财务职能转型与业务一体化建设是同步的，一体化建设促进了财务管理工作中的核算流程优化，有利于财务与业务活动有机联系在一起，以此来增强企业竞争力。在推进企业财务业务一体化以及管理职能转型过程中，还应当提升企业员工的素养与技能，对传统财务管理模式进行优化创新，部门之间加强监督管理，健全管理结构，以此来促进企业财务管理职能成功转型。
参考文献
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[2]严烨. 企业财务业务一体化与财务管理职能转型问题研究[J]. 财经界(学术版),2019(09):87-88.