中国核电工程有限公司 北京 100840
摘要：随着国家各项事业的蓬勃发展，中国国内保守估计工程建设类企业有数万家，但各类工程类单位前后台员工之间的关系割裂和矛盾在愈演愈烈。正确处理好前后台关系，营造和谐的工作环境，造就大团队合力，是每个企业负责人追寻和探索的目标。个人基于工作原因对工程建设类企业前后台矛盾处理做了较为浅显的规划，轮岗交流机制能有效缓解工程建设企业的前后台员工紧张关系，寄希望于给工程建设类企业的经营发展、内部关系处理提供一些借鉴和参考。
关键词：前后台、员工关系、轮岗交流
0 引言：
企业的规模如简单以员工数量来划分，工程建设类企业以1000人以上为大型企业，300至1000人之间为中型企业，20至300人之间为小型企业，20人以下为微型企业[1]。
1 工程类企业前后台关系现状：
良好运作的工程建设类企业不可缺少职能部门及业务部门。职能类似行政、人事、信息文档、财务、合同、经营、安全、质量、党务等（一般简称后台），业务部门泛指各类项目一线（后面简称：现场或前台）。职能部门员工被视作“机关”人员，长期在企业注册地办公，工作环境一般较好，能长期陪伴家人，但履职待遇一般偏低。职能部门属于成本部门，对企业无直接的效益产出，主要负责与相关合作伙伴、税务、人社、地方政府等联系来开展工作，但更多是服务于企业全体员工，特别是现场员工。现场员工以技术人员、项目管理人员为主，主要负责项目建设，是企业收益的主要创造者。现场员工一般远离企业本部，环境艰苦、长期远离家人，但待遇较好。另外一个事实是现场员工面临技术、质量、安全、进度压力巨大，且文化生活枯燥单调；由此不断引发企业前后台员工关系割裂情形愈演愈烈，甚至成为相互仇恨的对象。
以本人所在企业举例，我服务于一家工程建设企业，主要负责核电建设的调试，单机组核电工程调试一般周期为1.5年，双机组核电调试工程周期一般为2.5-3年。前台员工在核电项目现场工作短则1-3年、长则5-8年甚至更长，长期在项目现场造成家庭无法妥善照顾，工作远离企业本部，涉及个人的社保、医疗、租房费用报销等又要依靠后台进行协调处理，但往往会出现解决不及时，处理不满意情况。相反，单就工作环境而言，职能后台办公环境和家庭生活的状态要好很多。随着时间的累计，前台员工精神紧绷、与社会各类型人群交往少、工作压力大等因素，现场员工越来越多显露出情绪急躁和对后台敌视的心态。
运行良好的企业，其职能部门与业务（现场）的用工人数占比是1：10。职能部门员工承担着各类上级检查、地方政府检查、各类政策的制定、各项现场反映事务的处理等。不少时候看起来一个电话就可以解决的事情，但是因政策、制度和上级决策的限制和制约，后台职能工作人员需要花费大量的精力在协调工作中；另外对后台职能部门员工伤害最大的是收入差距，同年入职、职级相同的前后台员工收入相差近一倍；繁重的工作压力、无偿的加班和较低的收入，同龄对比的差距等造成相当部分的后台员工不思进取、人浮于事。前后台的抵触关系在如此反复的恶性循环中发酵，愈发加剧了前后台关系进一步割裂和矛盾激化。
2 工程建设类企业职工关系的困境
如何解决工程企业前后台愈演愈烈的矛盾关系？如何营造好的大团队合力？如何构建良性循环的企业内部环境？
俗话说，凡事从对方身上思考出发，多站在他人立场思考，加强深入交流，很多问题就不是问题，很多矛盾就不是矛盾，那么建立深入交流的轮岗机制如何呢？能否解决或缓解类似的企业前后台紧张关系？
3 轮岗交流
轮岗交流[2]机制可以直观地加强企业各岗位员工间沟通配合、提高工作效率，提升员工工作技能，拓宽职业发展通道，为企业培养复合型人才。
轮岗机制可以分层次、分类型、分业务板块逐步开展，诸如观察型轮岗、培训型轮岗、工作型轮岗等。
其中最有效的一种就是工作型轮岗，工作型轮岗既能激发员工的朝气和活力、提升员工工作技能、拓宽职业发展通道，又能为企业培养复合型人才。工作型轮岗需经过相关岗位业务能力测试，符合岗位基本能力要求，同时轮岗前需参加相关业务能力培训，全面负责轮岗岗位职责。
轮岗机制应该有计划的进行，由企业和员工双向选择，制定年度计划，有意识的将员工轮岗到可以增强其个人综合素质的岗位上去。每年年初由企业制定年度轮岗的频次、时间长度，供轮岗岗位，初步列出需参加轮岗的人员规模，形成一套完整的计划；其次经过企业的综合统筹，分批次开展轮岗。
4 轮岗交流的职责要求
轮岗人员应执行相关职责，服从企业的安排，按要求到轮岗部门报到，听从轮岗部门领导安排；轮岗人员要遵守轮岗部门的相关保密制度，积极配合企业组织的轮岗前谈话及轮岗前业务能力培训和业务能力测试；要认真对待轮岗工作，与轮岗部门积极沟通，对轮岗部门领导提出的意见、指示及交办的工作任务，须积极主动完成。轮岗前，按照原部门要求办理相关工作交接手续，轮岗后，按照轮岗主体部门要求办理相关工作交接手续，最终要求参与轮岗人员对轮岗经历提出合理化建议，用以改进后续逐步开展的轮岗规划。
轮岗接收部门也要执行相关职责，要梳理部门可提供轮岗的岗位，负责编制本部门的轮岗实施计划，负责轮岗人员的岗前谈话，负责制定轮岗人员的学习计划，负责轮岗人员的工作安排与指导，负责考核和评定轮岗人员的工作表现、工作态度、工作业绩等，最后轮岗接收部门作为责任主体需对轮岗实施提出合理化建议，同样用以改进后续的轮岗规划。
轮岗交流机制的顺利实施，必然要建立相应的强制性要求，首先要求在企业工作满3年或5年的员工如轮岗时长不满1个自然年（或其他约定时间），则不予以调整薪酬待遇和内部提拔。其次在轮岗期间的表现及轮岗结束后综合评价情况将作为员工当年度考核的重要依据。再次轮岗期满要根据当年轮岗情况，及时总结经验，将轮岗成果形成报告，呈报企业领导用作筛选初级管理人才[3]。
其他类似轮岗如何发起、轮岗前的业务技能培训实施、轮岗期间的待遇问题、组织调动问题、考核机制的建设、轮岗完成后的报告编写等具体步骤不在本文赘述。
通过一上一下的相互约束，最终使得轮岗人员在轮岗后能够提升员工工作技能，拓宽职业发展通道。企业通过轮岗机制可以甄别筛选出重点培养的人才，为企业接班人的选择和培养提供途径[3]，轮岗交流机制运作的好，其贡献不止于此，因此建立良性的轮岗交流机制很有必要。
5 结束语
科学处理工程建设企业的前后台紧张关系，并非仅轮岗交流机制就可以圆满解决，例如合理缓解前后台职工的心里情绪，减小前后台职工的收入差距，构建更好的前台工作生活环境，制定更加科学的企业战略规划等均可以作为解决工程建设类企业的前后台紧张关系的着力点和突破口。
本文从工程建设企业的前后台职工矛盾关系的现状，提出“轮岗交流机制”，预计会存在不少需要进一步完善的细节和妥善实施的方法，寄予给工程建设类企业解决类似问题提供借鉴和参考。
参考文献
[1]《关于印发统计上大中小微型企业划分办法的通知》[Z]，国家统计局国统子〔2011〕75号.
[2]洪琪福.建议财会人员实行定期轮岗[J]，财会月刊1992.06：33.
[3]杨秀华.从普通员工中选拔培养初级管理人才[J].人力资源管理.2011.03.
[4]于赞华.晓悦 企业接班人的选择与培养[J]，经营与管理，1983.02：63-64.
作者介绍
高国甫（1985-），男，汉族，本科，工程师/人力资源管理师，中国核电工程有限公司华东分公司，浙江，海盐；
任永曼（1990-），女，汉族，本科，经济师，中国核电工程有限公司建管中心，浙江，海盐。