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制造企业项目管理体系工作分解与评价

发表时间：2020/1/7 来源：《科技新时代》2019年11期作者：刘东兴

[导读] 新时代背景下，制造企业面临日益严峻的市场竞争，原有的项目管理模式难以适应制造企业发展的要求，迫切要求制造企业优化项目管理模式，重构项目管理体系。

刘东兴   广西大学

        摘要：新时代背景下，制造企业面临日益严峻的市场竞争，原有的项目管理模式难以适应制造企业发展的要求，迫切要求制造企业优化项目管理模式，重构项目管理体系。基于此，本文从人员能力、管理流程和组织结构三个方面研究了项目管理工作分解，并引入绩效评价方法，构建了符合现代企业管理特点的制造企业项目管理模式。
        关键词：项目管理；制造企业；管理体系；工作分解；绩效评价
        项目管理是新兴的管理分支，广泛应用于各个领域并取得了良好的应用效果。长期雨来，制造企业管理聚焦于生产制造工艺流程，对于项目管理研究关注度不高，一定程度上影响了制造企业工程项目实施效能。为改善这一局面，本文从人员能力、管理流程和组织结构三个方面研究了项目管理体系，并提出了制造企业项目管理工作分解和过程评价方法，以期提高制造企业项目管理水平，提高制造企业项目管理效能。
        1 项目管理概述
        所谓项目管理，是以工程项目为管理对象的系统性管理方法，通过临时成立的、针对特定工程项目的管理组织，对特定工程项目进行有组织、有计划地指导和控制，能够实现工程项目的全过程、动态化管理。项目管理不同于企业管理体系，主要是项目管理具有跨部门、跨专业、阶段性特点，项目的阶段通常包括规划、启动、实施、收尾等4个过程组成。科学开展项目管理，能够明确项目管理目标，有利于明确项目组责任、优化资源调配，激励士气，从而确保项目实施目标的顺利达成。同时，通过制定有效的项目管理体系，能够合理控制实施成本，提高项目收益，增强企业市场竞争力，因此，项目管理是制造企业应对市场经济新形势的重要措施。
        2 制造企业项目管理体系工作分解
        2.1 项目管理人员能力
        在制造企业生产管理中，企业管理者更为注重生产加工能力和现场管理水平，而在项目管理工作中，由于项目实施中可能出现不可预测的问题，要求项目管理人员具备良好的协调能力和应变能力。但就制造企业项目管理实践来看，制造企业项目管理多由各部门能力较差或工作量较少的人员承担，项目管理人员对项目管理与控制理解处于较浅的层面，项目管理观念陈旧，缺乏创新性，如遇到突发事件与协调难度较大的问题，将难以保障项目实施进度，，最终导致项目实施成功率较低。针对该问题，制造企业应通过项目管理人员专业化培训、项目参与等方式，逐步培养企业员工项目管理能力，转变员工项目管理观念。
        2.2 项目管理流程开发
        （1）管理类项目工作分解
        管理类项目管理在各部门中都存在，具有普遍性和适用性，在实际项目管理中，制造企业应重点着眼于项目管理流程变更后对比和管理理念的创新，以加强对工作模式、工程流程效果的验证和分析，从而确保项目管理成效。

图1 管理类项目管理工作分解
         （2）技术类项目分解
        针对技术类项目，按技术改进内容可划分为技术研发、设备改造、质量改进和生产工艺优化等四个方面，各类项目内部存在内在联系，具有较强的相关性，因此，在技术类项目管理中，应结合不同的类别进行工作分解。
        2.3 项目管理组织建设
        为了确保项目实施的协调性、规范性，项目办公室应确定项目管理的标准、方法和程序，制定合理的项目例会制度和项目管理人员，定期召开会议并记录归档。二是制定和落实项目绩效考核，激励项目人员参与项目管理。三是合理规划项目管理人员职业规划。将项目管理列入人员选拔与先进考评的范围，确保项目参与人员积极投入到项目管理工作中。
        2.4 项目实施进度控制
        为了推动各类项目有序开展，防止因检查、督促不力而导致项目管理失效，制造企业应从多方面入手，提高项目实施进度控制有效性。
        （1）细化项目进度计划
        根据项目实施内容，项目组应向项目办公室提交项目进度计划，并确定项目里程碑、阶段进度、节点进度和任务进度等内容，将项目按周划分工作内容，明确相关部门、人员工作任务、标准、要求。
        （2）导入项目计划
        项目办公室人员将项目实施进度导入PDM管理系统中，包括项目计划开始时间、计划结束时间、项目总时间、任务要求、标准要求等。将各项工作落实到负责人，并跟踪、督查具体任务负责人任务完成率、进度情况和存在的问题等。具体任务负责人应按期提交工作交付内容、工作日志、任务偏差情况及原因等。
        （3）节点信息收集
        在项目实施过程中，当项目进度达到节点要求时，项目办公司应组织召开项目例会，督促项目任务负责人员提供项目节点信息，包括项目实施进度、项目偏差情况和项目阶段信息等。
        （4）里程碑信息收集
        当项目达到里程碑节点时，项目组应提供相应交付成果，由项目办公室组织召开项目设计、中期评审、量产测试评审/试运行评审、结项评审专项会议，并开展项目交付成果汇报活动，组织企业领导、技术人员对项目实施中的成绩和问题进行点评，明确项目实施改进的方向和内容，实现项目实施进度的有效控制。
        （5）项目偏差控制
        为提高项目进度管理效能，督促和提箱项目组人员加快项目实施进度，项目办公室应结合项目计划、项目实际进度和项目偏差，将项目进度设置为绿灯（正常）、黄灯（滞后）、红灯（严重滞后）和灰色（关闭）。针对黄灯和红灯项目，项目办公室应要求项目组任务责任人员细化项目实施任务，由项目办公室定期导入PDM系统中，任务负责人每天提交工作日志，由PDM系统计算每天任务完成率。针对超期未完成情况，项目办公室应对未完成任务人员进行考核。
        （6）项目进度考核
        根据项目进度完成情况，由项目组办公室定期召开项目例会和专项会议，结合PDM系统中各任务负责人任务完成情况，分析项目进度滞后原因及控制策略，如确实存在实际困难且无法解决时，应向企业申请延期或暂停实施；如因部分任务负责人工作能力原因导致的项目进度滞后，项目组应可向企业申请更换项目组成员并对该成员进行绩效考核。
        3 项目管理绩效评价
        3.1 项目管理绩效评价指标选取原则
        本文根据SMART五项原则确定项目管理指标选择原则。
        （1）具体性原则
        该原则要求评价指标应当明确换哪要达成的行为标准，能够明确表述评价指标及标准，使评价指标具有其特定的内涵，尽可能避免各同层次独立指标之间的涵盖关系或模棱两可的现象，所选取的评价指标应具体分类，能够反映制造企业项目管理的特点及其本质。
        （2）可度量性原则
        为了确保评价指标的可操作性，各细化指标必须具备可度量性原则，能够以准确的数据进行评价，即：可度量性数据能够反映评价对象的特征、结合统计工具的局限性和可操作性选取评价指标、评价指标的选取应尽可能覆盖项目管理的全方位。
        （3）可实现原则
        可实现原则是指选取的指标不仅要求客观反映项目管理的结构和本质特征，还应当为评价活动目的而服务，确保制造企业项目管理指标选取与能力评价保持一致，减少无关指标的影响。
        （4）现实性原则
        项目管理评价本身是一项实践性很强的工作，在指标选取过程中，应从时间、成本、评价手段等方面进行限制，力求保障指标选取的代表性，反映评价体系的本质。
        （5）时限性原则
        评价指标的选取应当具备时限性原则，即以项目管理节点为要求，确保项目执行力和实施进度，将项目管理与制造企业工艺、管理水平提升紧密结合起来。
        3.2 项目管理各阶段指标选取要点
        （1）概念阶段指标
        概念阶段指标包括项目目标的明确性、可行性研究完备性、项目建议书的完备性和项目调研的充分性等。该阶段指标主要体现制造企业项目管理与企业战略管理目标的契合程度，指标评价内容应当接受项目管理目标、时间、成本、质量等因素约束，确保项目管理的可行性、实践性和调研的充分性。
        （2）规划阶段指标
        在项目管理规划阶段，企业项目管理目标已经明确，应将项目管理整体目细化为可实现的子目标，子目标同样受实施目的、时间、成本、质量等因素约束。在细化项目管理工作后，企业应就项目管理资源进行优化整合，从企业战略发展的高度对项目管理进行规划，优化项目人力资源保障，成立项目管理组织，并依据项目实施阶段划分项目实施里程碑。
        （3）实施阶段指标
        实施阶段主要针对项目执行力进行评价，包括项目按期执行程度、项目实施过程质量控制、项目成本控制和项目沟通及时有效性等。为确保项目管理有序推进，制造企业应建立完善的项目管理制度，并从项目实施节点、项目实施资源和质量等方面加以控制，确保制造企业项目管理优化。同时，针对制造企业项目流程管理，应体现其柔性管理特点，既保证项目管理的规范性，也要兼顾项目本身特点和实施难度。最后，针对项目沟通协作能力建设，应当构建相对巩固的组织架构，合理选择项目管理人员担任项目负责人，消除项目成员沟通障碍，降低因沟通不畅造成的项目进度滞后、实施质量不到位等情况。
        （4）收尾阶段
        在项目管理收尾阶段，项目管理人员应重点对项目管理实施成果交付、实施经验教训进行总结，并重点落实项目实施措施，促进项目交付成果的长效化、规范化运行，提高项目实施质量。
        3.3 项目管理指标体系权重及评价方法
        在两层指标的基础上，由制造企业项目组成员对各向指标重要性进行权重赋值，并采用模糊判断矩阵方法进行评分判断，从而得到该项指标的打分矩阵。在数据处理过程中，应剔除最高值和最低值，以便于降低评审人员主观因素对模型结果的影响。在此基础上，获得相对合理的第一层权重系数和第二层权重系数，由第二层指标×权重系数，得出第一层指标得分情况，再乘以相应的权重系数，汇总第一层指标得分情况，进而得出该项目绩效评价结果。

        4 结论
        新时期背景下，制造企业应当转变项目名管理观念，梳理项目管理主线，结合人员管理、流程工作分解和项目组织的重构，建立基于项目管理过程的项目管理新模式。同时，为确保项目有序推进，合理评价项目管理效果，制造企业应灵活运用层次分析方法，对项目管理指标进行细化、量化，从而建立项目管理绩效评价模型，作为项目管理评价的有效依据，促进项目管理科学化、合理化。
        参考文献：
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        [3]胡芳. 大型公共工程项目绩效评价研究[D].湖南大学,2012.
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        [5]王凯. 基于粗集理论的工程项目管理指标及其体系研究[D].北京交通大学,2012.