胡霖 张远航 王武海
中国航发沈阳发动机研究所 辽宁沈阳 110015
摘要：在国家大力推进航空武器装备体系建设的背景下，航空发动机及燃气轮机（简称“两机”）作为我国百大工程之首迎来了重大历史发期。作为两机专项基础研究项目的承担主体，军工科研院所参与多项型号研制任务，随着研制任务的深入实施，各型号研制中频繁出现共性技术问题和关键瓶颈问题，严重制约了型号研制进度。针对上述问题，在全面梳理各类问题的基础上，以“揭榜挂帅”形式开展重大技术项目攻关，按照项目管理手段，采用正向牵引的手段，对攻关项目进行全周期的全面管控，并充分调配所内相关保障性资源，最终实现共性技术问题的高效解决，并研究出适应军工科研院所得重大技术攻关项目管理模式。
关键词：科研院所，揭榜挂帅，项目管理，攻关项目管理模式
一、前言
航空发动机及燃气轮机（简称“两机”）是航空、舰船和能源的核心装备，直接关系到国防安全、经济发展和国家竞争力。我国先进航空发动机、燃气轮机长期受制于人，不能实现自主保障，已经造成了重大的国家安全风险。为加快实现我国“两机”战略性转变，2016年党和国家设立“航空发动机及燃气轮机国家科技重大专项”。“两机”专项的实施旨在实现从测仿研制到自主创新发展的战略转变，使我国进入世界航空发动机及燃气轮机先进国家行列。军工科研院所作为“两机”专项的主要承担单位，共承担关键技术研究与验证、工程验证机、重点型号等三种类别中的多种项型号研制工作。
随着“两机”专项的实施，目前三代机系列化发展、四代机和五代机研制加速发展，两机专项型号研制进入了关键期和高速发展期，型号研制过程中共性技术问题和关键技术瓶颈问题频出，严重制约了型号研制进度。需快速有效解决型号故障和技术难题的问题日益凸显，因此保障型号研制和促进技术水平提升，有效组织并激发技术人员攻坚克难的积极性、主动性和创造性是摆在项目管理人员面前的亟待解决问题。
针对上述问题，仍按照原有工作模式，由各型号团队单独攻关，逐一突破，会造成型号研制周期严重拖延，同时也无法充分集中科研院所专业领域优势，加速解决技术问题；结合军工科研院所自身特点，首次采用“揭榜挂帅”方式，依据项目整体情况设立攻关奖励，科研院所技术人员自行组建IPD攻关团队，开展技术攻关工作。
二、项目管理相关知识
2.1 基本概念
项目管理，是指将理论知识、工具、技能和技巧应用到项目的组织活动中，从而达到满足甚至超越相干干系人对项目的需求和期望。想要满足或超过项目涉及人员的需求及期望，应该在以下这些相互有冲突的要求中寻找一个平衡：时间、成本、范围和质量；有不同需求及期望的项目涉及人员；明确表达出来的要求和未明确表达的要求即期望。有时，项目管理被描述为对连续性的组织活动进行管理的方法。
2.2 揭榜挂帅项目阶段划分
重大技术攻关项目阶段的划分都以一个或多个里程碑节点的完成为标志，这种工作节点的成果是有形的，可考核的。一个阶段的结束通常是以对关键节点的工作成果和项目组织实施情况的总结为标志，总结的目的有两个：一是明确该攻关项目是否可以进入下一个阶段；二是对一个阶段的工作进行充分总结，对该阶段已识别的风险进行评估，对潜在的风险进行识别、应对，尽可能以最小的代价查明问题和采取有效的措施进行纠正错误。
2.3 攻关项目管理过程
重大技术攻关项目管理是一种综合性的工作，在某一工作区域内采取行动或不采取行动都会对另一个工作区域产生影响。这种内在的相互作用可能是很明确的，可以把握的，也可能是不确定的、难以把握的。由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种攻关项目目标进行权衡，在一个工作区域加强工作力度就可能需要减少在另一个工作区域的工作力度，成功的项目管理要求能有效地控制这些内在的相互作用。
攻关项目管理过程包括：项目立项、项目招标、组织实施（年度任务分解、下达、考核评价）、项目调整/终止、考核评价（含奖励发放）、结题考核。
三、项目管理及实施
3.1 立项管理
3.1.1 项目选取
根据发动机型号研制的实际需求，由科研院所自上而下提出需要解决的共性技术问题和关键瓶颈技术攻关项目。
“自上而下”的组织方式指项目委托方按照项目计划的目标确定项目选择范围，这种组织方式有利于从整体上把握项目的总体计划。
3.1.2 项目标书
根据重大技术攻关项目方向，编制项目攻关内容、攻关目标、攻关完成标准、攻关里程碑以及攻关周期、项目奖励额度，并组织科研院所内部评审通过后正式开展招标。
3.1.3 项目招标
发布项目招标公告，所内相关人员以 IPT 形式参与项目揭标 /竞标，项目团队由负责人自行组建，项目负责人应具备副总设计师、技术专家担任；如没团队投标的项目，可以科研院所指定项目负责人。项目团队的组建主要遵循专业化原则，保障团队成员要覆盖项目攻关所需专业，主要选取相关专业骨干。参与揭标的项目团队需编制攻关项目实施方案，方案中应明确攻关技术方案、关键技术分析、技术路线、研究进度、考核成果物、团队构成、项目风险分析等主要内容，便于项目团队竞争过程中对比分析，择优胜出。
中标后，由科研院所（雇佣方）与攻关团队（承担方）开展项目协议书的签订，招标工作全面完成。
3.2 项目实施
攻关项目实施阶段主要是指项目立项后组织实施直至成果物验收前，该阶段是项目控制的核心，科研项目实施阶段管理包含两个方面，一是对攻关过程进行全面控制，二是对攻关项目过程各要素及其相互作用关系的管理。
3.2.1 攻关项目计划
项目计划是攻关团队根据项目目标，对项目实施工作进行的各项活动做出的周密安排，计划主要围绕项目目标，系统地确定项目的任务、安排任务进度、完成任务所需资源等，保障项目顺利的完成。重大技术攻关计划，主要项目管理人员对项目实施方案进行年度性分解，并形成各年度工作计划。并依托所计划管理的信息化手段，组织落实并开展季度性跟踪和评价。
3.2.2 项目跟踪管理
依托信息化的管理手段，对项目的整体进行情况进行全寿命期的跟踪，对攻关过程出现的各类问题进行全面掌握，便于针对问题进行具体部署，对于出现严重问题的攻关团队进行及时性纠偏。同时，通过定期而又有效地监督和控制，调整项目目标以适应外界技术环境的变化，从而保证计划目标的实现。
3.2.3 项目实施过程进展评估
项目进展评估是对攻关项目实施管理的重要内容。利用项目进展评估对项目实施进行有效管理，最终取得预期成果。目前攻关项目的评估主要对项目的里程碑节点考核评价的方式展开，通过攻关团队的成果物及进展情况的总结，进行有效的评估。
3.3 项目结题验收
3.3.1 里程碑节点考核
项目验收管理的内容之一是检查攻关协议书的结题里程碑节点的完成情况及攻关目标的完成情况，要通过验收意见对考核指标给出肯定或否定的意见。其中，攻关项目的结题验收主要有第三方（科技委）客观的给予评价。
3.3.2 奖励兑现
重大技术攻关项目奖励主要分为里程碑奖励和结题奖励，项目奖励根据评价结果进行最终兑现。奖励额度分为固定额度和浮动奖励，其中固定额度为协议书中明确规定的内容，浮动奖励额度，主要根据项目完成情况如工作进度、攻关质量、攻关效果等综合情况，评价后给予适当性的奖励，一般为固定奖励额度的10%至20%。
四、结束语
通过重大技术攻关项目（即“揭榜挂帅”）实施，以正向激励的手段，激励了科研人员敢于解决技术难题，快速的解决各型号研制中遇到各类共性技术问题，高效助推了各型号研制的进度，保障了“两机”专项任务的顺利完成，同时也掌握了发动机研制的关键技术，对于后续型号研制奠定了重要基础。