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国有企业负责人绩效考核现状与优化策略

发表时间：2021/8/10 来源：《中国电力企业管理》2021年4月作者：郝维明

[导读] 落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，亟待制定优化策略进行完善。鉴于此，本文从国有企业负责人绩效考核的意义着手，对国有企业负责人绩效考核现状进行了分析，提出了国有企业负责人绩效考核体系优化措施。

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摘要：落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，亟待制定优化策略进行完善。鉴于此，本文从国有企业负责人绩效考核的意义着手，对国有企业负责人绩效考核现状进行了分析，提出了国有企业负责人绩效考核体系优化措施。
关键词：国有企业;负责人;绩效考核;策略
        引言
        在社会主义市场经济体制日渐完善的大环境下，国有企业的发展模式也发生了改变，逐渐从过去的高投入与高消耗的粗放式经济发展模式转化成现在的节能、优化产业发展的集约型经济模式，从注重企业对外经济效率与经济实力转变成企业内外统筹发展的模式。由此可以看出，需切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益。为了实现国有企业的高质量发展，需强化行业对标，建立与企业功能性质相适应，与经营业绩相挂钩的差异化激励约束机制。
        一、国有企业负责人绩效考核的意义
        现阶段，我国国有企业的规模逐渐扩大，同时其发展模式与发展观念也不断更新，在这种情况下，国有企业对负责人绩效考核也越来越重视，其是国有企业管理工作中的一个环节，直接关系着国有企业的经济效益与其自身的发展。从客观角度来讲，国有企业负责人绩效考核最为显著的意义主要体现在两点上，分别是：第一，有效的负责人绩效考核是国有企业持续发展的内在驱动力。对于很多国有企业来说，其发展的目的大多数是实现经济效益的最大化，与市场需求与企业发展状况相结合订立总体的战略目标，之后利用科学适宜的发展方式，把总体的目标进行具体化与阶段化，此过程是企业实现战略目标的过程。在此过程中，检查实际计划完成程度的一项重要工作就是绩效考核。通过绩效考核可以实现对企业内部资源的合理调配，让资源得到合理应用;另外，通过绩效考核还可以帮助监督各个目标项目的实施过程，促使企业战略目标更好地完成，有助于推动整个国有企业的长期稳定发展。第二，执行科学有效的绩效考核工作，有利于帮助企业构建一个良性竞争的平台，不但能够激发企业负责人工作的积极性，还可以指导企业员工的进一步发展，它是一种激励方式，对员工工作效率的提升具有很大的促进作用。尤其是在绩效考核和员工自身的利益有直接的关系时，实施绩效考核就显得意义非凡，通过开展绩效考核除了可以让国有企业发展获得具体的量化，还可以实现对员工的整体实力的考量，为国有企业创造一个积极奋进的工作环境，从总体上创建公平、公开、公正的企业文化，促进企业总体竞争力的提升。
        二、企业负责人经营业绩考核遵循的原则
        首先，坚持质量第——效益优先。牢固树立新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，加快质量变革、效率变革、动力变革，不断做强做优做大国有资本。其次，坚持市场化方向。遵循市场经济规律和企业发展规律，健全市场化经营机制，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，强化正向激励，激发企业活力。再次，坚持依法依规。准确把握出资人监管边界，依法合规履行出资人职权，坚持以管资本为主加强国有资产监管，有效落实国有资产保值增值责任。最后，坚持业绩考核与激励约束紧密结合。坚持权责利相统一，建立与企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化激励约束机制。
        三、国有企业负责人绩效考核的现状
        （一）绩效考核指标设置不合理
        绩效指标是绩效管理过程中的根源与主要内容，然而当今在我国国有企业中，设立负责人绩效考核指标的时候还存在一些不合理的方面，详细内容如下。
        （1）绩效考核指标单一
        当今我国国有企业负责人绩效考核指标的设立上存在比较单一的情况，无法全方位地体现出企业负责人的现实经营管理状况。对企业经济效益产生影响的因素，除了企业负责人的经营管理能力外还有很多其他因素，如宏观经济关键、企业发展过程中正常的波动和企业过去的财务情况等，这些均会对企业业绩产生一定程度的影响。所以，不可单纯地将销售收入、利润目标及国有资本保值增值当作国企负责人的绩效考核标准。适宜的办法是将定量指标和定性指标结合在一起，经济指标和非经济指标融合在一起。这里所说的非经济指标指的是企业文化、企业管理制度健全程度以及企业名誉等。
        （2）绩效考核指标没有跟上现代企业管理步伐
        总体而言，与外资企业、民营企业以及合资企业相比，国有企业在管理制度上相对滞后，创新性方面匮乏。当今我国国有企业负责人的绩效考核指标并没有与当代企业管理的步伐相一致，这就会阻碍国有企业的创新与发展，在如此激烈的市场竞争中，滞后的绩效考核指标会使国有企业在竞争大环境中处于不利位置。
        （3）考核过程形式化。一些单位经常是组织员工定期填写各种表格，而员工则按照领导喜好，以维护自身利益出发填写表格。然后，直接上级找员工谈一次话并签名，甚至一些单位根本不找员工谈话，考核就算结束，格式表格存放于档案柜中，以应付上级检查，实际生产活动与绩效考核毫无联系。绩效考核实际上成为一个必走的程序，考核过程形式化导致考核结果不够全面，甚至失真。
        （4）考核缺乏沟通。很多单位的绩效考核缺乏沟通，或者沟通只是上级向员工通报绩效考核结果，而没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施与方案，也没有建立有效的定期沟通制度，在考核周期内缺乏对员工工作不足与失误的指导，导致最终的绩效考核结果不理想。
       （5）考核标准不科学。在考核指标的量化程度上，一些单位坚持以数量、百分比、数字来表现具体的标准，实际上，并不是所有情况下都有必要用量化的方式衡量考核指标，采用绝对量化的考核方法，不仅使考核内容变得死板，抹杀了工作中的创新、改善与进步，而且建立一个绝对的量化考核制度也是不可实现的;相反，一些单位将考核指标全部设置为主观开放式的，这将缺乏判断的標准，使绩效考核没有说服力、权威性。在指标设置的内容上，一些单位所设置的指标既不能支撑单位的总体目标，也不能反映岗位的核心职责，或者公司内同类生产经营性质单位间指标设置差异较大，都会导致同级同岗位性质员工的绩效考核不具一致性、可比性，考核结果缺乏说服力，不具有实际价值，甚至导致产生矛盾。
        （二）绩效考核结果未与激励机制挂钩
        绩效考核实施的目的主要是对企业员工的真实能力进行评判，指导与鼓舞员工持续进行绩效改进，促进企业经济效益的提升。所以，当绩效评价结果出来以后，还应当把绩效结果运用于员工晋升、薪资调整等方面。当今，我们国家许多国有企业负责人的绩效管理体系内缺少激励制度，而国有企业负责人绩效考核和激励互相作用，共同促进的。绩效考核是激励员工的根本手段，若没有将绩效考核运用到员工激励中也就失去了其存在的意义。????（1）考核目的不明确。一些基层单位或部门对绩效考核认识不清晰，考核目的不明确。单位与员工都不了解绩效考核与自身的关系，盲目的跟随其他单位，不结合自身特点与实际，生搬硬套，使得考核流于形式。??（2）考核缺乏标准。考核目的不明确，往往使其考核标准过于模糊，主要表现为：生搬硬套、标准欠缺、标准背离、难以量化。单位将欠缺的标准或不相关的标准对员工进行考核，会导致考核结果不全面、不公正，将这些考核结果应用，不能在员工中产生信服，反而会失去绩效考核的权威性。

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        （三）缺乏有效的监督和约束机制
        我国国有企业负责人在绩效考核的时没有行之有效的监督与约束机制，这也是国有企业负责人绩效考核中存在的主要问题。首先，当今国有企业有关监督资源工作趋于形式化。当今监督职能无法与国有企业运行的现实情况相契合，对企业负责人的约束作用不大。其次，第三方社会机构的监督约束力度不足。这里所说的第三机构有审计事务所、会计师事务所等，其通常仅是在企业需要或企业发生问题的时候才开始审计工作，并且外部审计不易深入至企业负责人平常经营管理工作中去，大多数是程序化的财务审计，对企业负责人监督与约束的效力不足。
        四、国有企业负责人绩效考核体系优化措施
       （一）考核办法的修订
        在对考核办法进行修订以前，应摸清历年国有企业负责人经营业绩考核办法、细则、计分及考核实施等情况，按照中央对深化国有企业改革方面的新精神，以有关先进对标理念的文献为参考，对国有企业负责人绩效考核办法进行了修订。在办法修订过程中，先以对标考核初设流程和历史数据模拟对标计分简单模型，启动了办法的修订工作，随后积极配合数据公司通过多个数据池的数据收集、数理统计以及科学融合，经过反复测算、校验比对与修改完善，完成办法修订。新办法以对标考核为主要亮点，以业绩加改善的复合对标模式为主要创新，辅以完善的实施细则及计分办法，引入大数据公司作为强化数据处理和算法设计的攻坚力量。
        （二）更新绩效考核方式
        当今大数据时代，要想提高国有企业绩效考核效率，就应结合大数据技术，从绩效考核方式入手。这里以国有企业经常运用的关键绩效指标（KPI）作为案例。这里所说的KPI指的是基于对工作绩效特点的分析，将最具代表性的几个主要的绩效指标体系提取出来，并在此基础上开展绩效考核的方式。若想保障考核的有效性，就需要对主要指标进行量化。在进行指标量化的时候就可以应用大数据模型，这样一方面可以确定关键指标及其对企业发展具有的作用，将假想性的操作去除掉，另一方面体现在主要指标的弹性空间上，在大数据模型中，能够充分考虑环境以及产业等要素，在一定的计算框架中给出比较科学准确的数据。
        （三）考核方案与考核结果的审核
        对国有企业负责人开展绩效管理工作，可以督促国有企业负责人对内部控制系统进行完善，强化对下属员工的考核，其考核标准也会对企业内部管理层的考核产生比较大的影响。国有企业可以创建国有企业负责人的平常反馈制度，反馈方式能够是书面的形式，也可以是口头的形式。经过负责人进行平常的反馈，监督部门可以获取较多的数据或材料，通过分析这些数据材料能够更加深入地认识企业现状，找到其中存在的缺陷，并及时予以改正。
        （四）实行分类考核
        对国有企业进行分类考核，并实施动态调整。各类企业应主动承担社会责任，实现经济效益、社会效益与安全效益的有机统一。首先，对于竞争性企业，考核上强调经济效益，围绕出资人资本回报，重点考核反映盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长状况的财务指标。其次，针对承担政府指令性公共项目、公共服务为主的准公共性企业，考核上兼顾经济效益和社会效益，重点考核成本控制、创新综合回报模式，以及服务水平和保障能力。最后，平台性质和处于转型过渡期间的准公共性企业，考核上侧重经济效益，结合企业自身经营特点确定个性化的考核指标。
        （五）将绩效结果合理应用实现激励
       企业负责人的绩效考核与激励是相互作用，共同促进的，绩效考核可以促进激励效果的提升，所以若不将绩效考核使用到员工激励里也就失去了意义。所以，在国有企业负责人的阶段性或年度绩效结果出来以后，企业应当按照绩效现实完成状况，采取适度的奖励与惩罚举措，可以提升或降低员工职位，增加或减少薪资等，从而不断鼓励国有企业负责人创造更多优质的业绩。
        五、提高绩效考核实效性的建议
         （1）提高认识、统一思想。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效考核体系管理。要坚持请求单位高级管理层对绩效考核工作的支持，并在公开场合宣布绩效考核的责任重大，未来会将员工绩效考核结果作为对评估人的评估标准之一。要在整个员工队伍中广泛开展绩效考核工作的目的、意义的宣贯，使员工充分理解绩效考核的存在价值，消除偏见。要强化绩效考核管理部门的指导作用，持续跟进绩效考核工作进度，不断引导绩效考核工作正向发展。
        （2）设计系统的指标体系和有效的考核标准。绩效考核的首要一步是建立一套科学合理的、系统的考核指标，而后对指标具体应该达到什么样的水平制定有效的考核标准。有效的考核标准应根据工作制定，应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定自己的绩效考核标准，这样制定的标准不仅恰当，而且员工也会受到鼓舞。选择绩效指标时，应尽量量化，无法定量衡量的，应使用明确的描述性的指标，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证且可行的。
        （3）加强对考核者的职业培训。依据规定的考核指标和评分要求对不同员工进行考核，要求考核者对考核内容有深刻的理解，由于不同考核者在能力上的差异，在考核方案实施过程中，应对考核者进行培训，主要包括：一是组织考核者学习绩效考核的内容及各项考核标准;二是列举典型考核错误;三是提高考核者的观察力和判断力;四是加强考核者对绩效考核工作的重视和投入。
       （4）注重考核中的有效沟通。重视考核过程中的沟通是提高绩效考核有效性的办法之一，在整个绩效考核体系中，每一个环节都少不了绩效沟通。绩效沟通可以使员工了解上级对自己的期望，使员工了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难。企业要及时消除实施绩效过程中的障碍，保证员工能顺利完成绩效。
        （5）正确应用考核结果。绩效考核是人力资源管理的一个重要部分，与人力资源管理的其他环节密不可分，具体体现在绩效考核结果的应用上。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平显示员工对单位的贡献大小，据此决定对员工的奖惩和报酬调整。
        结语
        国有企业负责人绩效考核的效果直接关系着国有企业的经营效果与发展情况，由此可体现出国有企业负责人绩效考核的重要作用。然而，从国有企业负责人绩效考核管理现状来看，存在的不足之处需要国有企业引起重视，通过制定合理的措施不断改进企业负责人绩效考核。
参考文献
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作者简介：郝维明（1991年8月-），女，汉族，天津人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：人力资源管理