中国石油工程建设有限公司
摘要：当前，我国工程行业产能逐渐增加，转型升级的趋势已经开始凸显。在这种背景下，工程项目可以采用EPC总承包模式，进一步强化基础建造效果，实现良好的发展目标。同时，EPC工程总承包模式有利于团队人员积累相关经验，稳步推进建筑流程标准化、国际化的趋势，有效增强施工质量与效率。因此，针对EPC工程总承包模式进行研究有利于提高相关项目的应用效果，避免出现意外从而导致经济效益受损。本文结合实际工程内容，分析EPC总承包模式的概念、优缺点、应用重点等，为相关团队提供可靠的参考信息。
关键词：基于精益建造的EPC项目；成本管理研究
引言
最早提出精益生产的企业是日本的丰田，丰田作为日本的国际知名企业积极吸收日本推崇的匠人精神，不断深化精益生产在日常实践中的应用，并取得了不俗的成绩。这种优秀的资源整合优化配置，实现各个生产要素的合理分配，完成了优化去除没有附加收益的资源消除浪费。在建筑工程行业应用精益建造的思维是将精益建造的思维应用于项目工程的管理上来，结合项目工程的自身特质做出更加明确具体的判断。
1EPC项目管理阶段精益成本管理
项目管理成本特点,在做EPC项目管理的时候首先要明确施工期限，根据项目施工工期规划采购和建筑施工等各个阶段分别将要使用的时间。在进行设计师要计算人工的工时成本，需要充足的工程师完成工程赶工。节省项目施工工期的时间，投入的工程师人力资源的成本远远低于施工阶段花费的赶工资金。整个工程项目的施工赶工涉及建筑材料，施工人员，机械设备租用等多个条件同时准备就绪才能顺利完成。为了满足整个项目的整体施工成本花费最低，需要重点保证整个项目施工能在稳妥的工期之内，做好项目工程设计能够有效安排施工任务，避免出现上述的赶工现象。在设计阶段还需要明确项目整体建造成本花费，明确设备价格，建筑材料，建筑安装等相应的林林总总钱款支出。另外在设计阶段要反复认真检查整体的计划，杜绝设计错误，减少影响施工进度的因素和其他多余的繁杂成本，及时将问题扼杀在摇篮之中。
2EPC工程总承包项目造价管理中的主要问题
以往EPC工程项目存在前期成本管理重视程度不够、工作开展不深入的问题。一方面，工程项目的投资决策需要充分、准确的信息作为支撑，这些数据能指导项目可行性、投资估算等工作的开展，然而，在当前的项目成本管理模式之下，部分企业对于建筑市场的调研不够深入，这使得用于项目决策的数据不够充分，并且部分数据存在信息错误问题，致使项目投资决策出现较大偏差，增加了项目的建设成本。另一方面，在投标设计阶段，受设计管理制度、设计指导不完善等因素的影响，有较多EPC工程在设计中侧重于技术层面的考虑，其要求项目设计技术的先进性、设计方案的美观与舒适，但部分设计内容会导致项目经济成本大大增加，影响了项目的投资效益。故而在EPC工程项目成本管理中，企业还应从市场调查、投资设计两个层面做好前期成本的有效管控工作。
3基于项目特征应用EPC模式的优点
基于本次项目的基础特征，应用EPC模式可以有效强化管理效果，进一步完善设计、采购、施工流程，使承包商能够处理基础工作环节，降低业主的管控难度。同时，还有利于降低工作量，实现招标集中化，加强整体控制融合效果，实现项目的最终建设目标。通过缩短基础设计与施工的周期，EPC模式能够将设计与采购步骤加入合同，让业主有权命令承包商继续优化管理方式，降低项目所需时间，达到良好的预算控制与规划效果[2]。由于项目本身的预算已经进入合同内部，因此承包商可以在保证设计质量效果的基础上，进一步深入规划方案，达到良好的控制目标，解决降低工程造价带来的风险问题。此外，EPC模式下的承包商具有良好的自由度，可以将监管权力进一步提升，实现造价把控、提高经济效益的目标。
4精益对策为了解决出现的问题
4.1从EPC项目的设计角度来判断
就需要在设计阶段引入并行工程的概念，重视设计，物料采买，施工这些项目施工之间的衔接配合。组建分布网络式的项目集成团队建设方式，提升整个项目成本管理的标准化程序化。在设计阶段按照优先设计顺序判断的是质量，工期和成本。要做好这三方之间的取舍和协调工作。EPC项目成本管理需要遵循价值工程，严格的重大方案需要使用特殊的经济评价方法，完成经济价值最大化的设计方案安排。采用EPC的思维进行项目成本管理时要重视全面质量监视，尽量减少修改施工计划的可能，保证计划是的稳定科学性，减少建筑失误引起的工期延误。最后再从整体回到局部，根据项目的目标任务完成项目工程的分解操作，实现设计的限额，细化各个项目管理的分项安排。
4.2分散基础风险，强化采购成本控制
针对承包商风险过高的问题，应当采取有效的风险控制与分散措施，结合EPC工程项目本身的情况，避免风险过高引起的诸多问题。同时，还需要在材料设备的采购阶段采用成本控制措施，通过招投标方式，选择合适的企业进行后续建设。在这一过程中，还应针对材料与设备进行市场调研，并利用筛选的方式选择可靠的提供商，还可以根据实际情况建立长期的合作关系，并应用适当的机制进行管理，实现良好的造价管控目标。通过对商品进行深入检查，有利于保证商品的基础质量，避免其出现不良问题。此外，相关部门还需要强化对采购流程的管理。确定材料与供应商后，快速成立采购管理小组，并要求专业知识丰富的员工进行合同管理。在必要的情况下，针对物资成本进行预先估算，并准备一定的余量作为备用储备，降低后续出现问题的概率，实现良好的造价管理目标。
4.3致力于施工过程成本管理精细化
作为EPC工程项目成本管理的关键，施工过程成本控制管理极为重要。要实现EPC工程施工过程成本的精细化管理就必须注重项目成本的全过程管理。其一，工程项目造价管理人员首先应注重成本管理理念的创新，在实际管理中树立全过程管理理念，实现项目决策、设计、施工、竣工结算等环节成本管理的统一。其二，在具体施工中材料的消耗较为严重，对此企业要严格进行项目施工材料的管理，严禁出现材料浪费问题。其三，针对EPC工程项目变更问题，项目管理人员必须从技术性、经济性、安全性等多个层面进行技术方案比选，同时做好项目变更设计的签证管理，确保实际变更工作合理有序，而且不会造成项目成本的大量增加。其四，要求项目造价管理人员进行工程建设各项资料的有效收集，确保相关数据的及时性、全面性和准确性，通过对这些数据的精准分析开展项目成本管理，不断提升项目成本管理质量。
结束语
精益建造的目的是协调多方的需求用最合理的支出换来最大的收益，这种优秀的建筑管理模式同EPC项目成本管理思想相结合能够加快各个部门之间配合，及时沟通各方的意见，减少信息的滞留，加快施工建设速率，减少不必要的成本浪费，获得最佳的经济利益。这种优秀的思维会为我国的建筑行业发展带来更多的可能。
参考文献
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