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摘要：在经济高速发展与市场竞争日益激烈的过程中，推动我国有企业业发展更加迅猛。国有企业是一个国家的经济命脉，其与国家的安全与发展息息相关，涵盖通信、石油、军工、天然气等重要领域，国有企业成为越来越多求职者梦寐以求的“天堂”。基于此，国有企业的问题日渐凸显，其中人工成本问题十分突出。本文从人工成本管理控制方法进行了分析，提出了加强国有企业人工成本控制的对策。
关键词：国有企业；人工成本；成本控制
引言
按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。如何管理人工成本，实现增加劳动者收入、实现经济效益最大化的目标，是一项紧迫的国有企业任务。
1国有企业成本管控的特点
首先，国有企业成本管控的决策主体相比其他经济实体有明显的政治因素，决策主体都是由带有政府级别的高层人员去制定，由这些人负责编制对国有企业成本控制的一些相关的制度，在制度的编订上除了考虑市场经济的一些因素，更多的增加其他经济实体没有的政治环境因素。其次，国有企业成本管控的组织主体更加的繁杂，层级多，且不是一条直线，很多是多级多层，多次反复的来落实具体实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。
2国有企业人工成本管理中存在的问题
2.1人工成本管控意识淡薄
多年来受计划经济的影响，国有企业人工成本管控比较粗放，缺乏成本收入产出观念。国有企业的人工成本与经济效益呈相对的独立状态。同时，笔者所在的国有企业受全球化发展的影响，市场竞争压力增大，进而将所有的精力全部投入到开发市场及增加经济增长点方面，反而忽视人工成本投入与效益产出的关系，难以很好地建立人工成本与经济效益之间的联动关系，忽视人工成本管控在国有企业管理中的作用。
2.2统计调查存在缺陷
当前，统计调查制度的存在形同虚设，在国有企业内部，人员松散，很多调查统计只是一个简单的形式，国有企业内部人员对此都没有任何顾虑，未受其制约限制，一味遵循陈旧的规矩，正式的调查制度并未落实到位，国有企业人员对此也只是得出了一个片面的、不符合实际的统计数字来应付有关部门审查，从而导致国有企业并不能依据调查而来的数据作出正确的人工成本分析，从而出现过多的富余人员。
2.3监管不到位
国有企业在开展工作的过程中缺乏必要的监督管理制度。虽然一些水利国有企业设置了监管部门，但是监管部门人员的独立性不足，监管流于形式，监管人员无法做到恪尽职守，因此监管工作无法有效地开展，加上监管单位人员不足，无法针对具体的工作进行全面的改善，导致最终成本控制过程中的一些问题无法及时的发现。因此，监管活动无法及时地挽回国有企业的经济损失，这对于国有企业发展而言是非常不利的。由于监管工作开展的过程中，主要是事后监管，监管对于成本控制的效果不是很大，监管职能的缺失成为影响国有企业成本控制效果的重要因素。
3加强人工成本控制的有效措施与途径
3.1合理调整编制，优化人力资源配置
现如今是大数据、信息化和智能化的新时代，国有企业管理也不例外，需要与大数据、信息化和智能化相结合才可以更好地发展。目前，在国有企业管理中最为需要的就是对在职人员进行合理的编制调整，对特定的岗位进行定岗和定额规定限制，以及对其进行定编，以防止造成国有企业的人工成本浪费，出现过多人员富余的情况。
通过大数据合理科学化的分析，可以有效地控制人工成本，将整个国有企业的人员配置精简化，从而可以保证每位职员在职位分配上正式化、科学化、合理化，进而可以提高整个国有企业的运作效率和生产效率，提高国有企业的整体劳动效率。通过大数据分析调查，可以快速确定每个岗位上所需人员数量和运作周期，在保证国有企业日产量的前提下，提高国有企业的经济效益，实现人员的合理配置、产品的高质量高效率产出。
3.2健全薪酬激励管理制度
薪酬激励贯穿国有企业人工成本管理的各阶段，因此薪酬激励制度制定要包括事前、事中与事后环节。事前环节，国有企业需在人工成本预算中，结合战略导向、人工成本管理策略等，明确预算期内各部门及岗位的薪酬策略、标准，设置短期、中期及长期激励的薪酬结构；事中环节依据薪酬策略制定各岗位薪酬水平及调薪增幅，如实施按单预算、按单预酬、按单兑现，即单的价值越大，相关部门及人员的预酬越高；事后环节，国有企业依据实际状况进行薪酬分析，如分析薪酬+固定成本+福利是否在自挣人工成本资源范围内，通过薪酬分析促使国有企业及时发现实际薪酬与计划薪酬的差距，并寻求差距产生原因，最终制定关差方案缩小差距。
3.3强化成本管控效果与绩效关联度
国有企业成本管控的制度有了修订，日常的方式方法有了具体的考核制度，执行人员工有了公平公正的平台，还要以效果考核努力程度。作为绩效评价的标准，让每个人不只是关注中间流程，还要关注效果，以效果来校验过程的合理性，如此让整个成本管控的流程形成良性的闭合链，国有企业、员工乃至国家资产都有了最可靠的保障。
3.4强化国有企业项目成本控制力度
国有企业在开展预算管理的同时还需要加强针对控制活动本身的管理，在国有企业内部设置职责分离制度，明确工作人员的工作职责，通过这种方式能够加强国有企业工作人员对于日常管理工作的重视，在日常工作中更加积极地配合国有企业开展成本控制，严格按照预算管理需求开展日常的成本控制力度。一旦成本居高不下需要深入的分析成本控制不力的原因，找到最直接的责任人，要求其负责。通过这种方式能够更好地落实成本预算方案，把预算方案充分落实到国有企业的经营管理中来，同时最大限度地提升成本控制的效果，保障最终成本控制水平能够全面提升，有利于国有企业最终经济管理活动的开展。比如预算管理方案确认后，应该把不同的职责分配到不同的工作人员手中，这样能够更好的保留预算管理方案的可执行力。工作人员在日常工作中，对于自身的工作行为有所了解，能够全面的提升管理效果，保障预算管理能够落实到国有企业，最大限度地提升成本控制效果。
3.5建立健全成本管控考核制度
国有企业成本管控在执行时，当发现问题时，当出现偏差的数据时，各个科室要有明确的答复制度，要在成本管控数据出现偏差时，由发现的部门下发给相关部门和人员，相关部门和人员要在指定的时间段内给发起部门予以答复，同时将出现的问题，环节，解决的办法，事情的结果上报给国有企业的领导层，是否更正或继续执行，再由领导层决定。
结语
国有企业的成本管控需要有一套科学的成本管控体系支撑及一支高素质的成本管控业务团队去执行，国有企业的管理层更应该有重视产品成本管控的主观意识。全国有企业中需要提高全员参与成本管控积极性，真正意义上实现全员参与降本增效的目标。一套高效科学的成本管控与研究不仅能为国有企业的管理层提供经营管理保障，还能为国有企业在未来市场竞争中提供更有利的竞争优势。
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