天津津滨时代置业投资有限公司 天津市 300381
摘要：住房建设是关系国计民生的一大项目，项目管理是房地产开发的重要环节，不仅影响着住房的质量问题，更是决定着我国经济的发展及人民生活的幸福感。在管理部门的工作中仍存在较多管理缺陷，导致房地产开发项目得不到有效的实施，管理目标不能实现。
关键词：房地产开发;项目管理;问题;对策
一个项目的管理包括从项目准备至验收的全过程，主要是运用各种手段，在遵守法律及规范的前提下管控项目中出现的各种活动。对于企业来说，房地产开发项目的管理是十分关键的，在项目中不可或缺。一个项目是否顺利完成及完成情况的评估都离不开对项目的管理过程，为进一步发展我国的房地产产业，有必要提高相应的项目管理水平，在不断发现问题的同时与时俱进，完善发展管理技术。
1房地产开发项目管理的意义
房地产开发项目的协调管理的意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。房地产开发项目的控制管理的意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
2 管理过程中存在的问题
2.1 项目准备和实施阶段存在的问题
（1）在项目决策阶段，开发商对相关的项目定位不对，制定的决策机制不完善。对于在项目初始阶段的市场可行性研究不到位，这项缺失是房地产开发项目不能得到有效实施的根本原因。在房地产开发的早期阶段，市场研究不足导致决策执行缓慢。由于没有详细和“可行”的项目可行性研究报告，项目的设计和规划不能按计划进行。即使强行实施包含多个方案的规划设计，也会因为市场研究不充分而毫无把握，各项标准的不明确且管理人员的犹豫不决，导致项目决策缓慢且效率低下。如尚未建成完善的采购招标制度，致使招标工作不规范，程序不明晰，关键环节不到位，从开始的考察到最后的入围，每个环节都存在不同级别的问题，招标过程中的舞弊、串联和围标等问题屡见不鲜，最终导致成本得不到很好的控制。决策机制的不完善，决策阶段引起的匆忙，犹豫和问题必将映射在项目的未来建设，销售，竣工和使用上，由此造成的管理上的困难是从始至终必定存在的。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会给项目管理带来很多困难。决策阶段的低效工作导致项目实施中失去机会和部分利益。时间是财富，效率决定效益，我们要从长远来看，提高工作效率。
（2）施工图纸设计文件的供应速度较慢且多样化。 许多开发人员的项目规划和建设计划是开发人员的高级领导者的“设计”。 开发商做出的过度干预和限制，市场研究阶段不详细和不规范的报告，房地产开发项目不详细，不完整的规划和建筑设计，整体项目过程不系统，不协调以及不配套的规划，使得施工管理人员无所适从，根本无法实现项目的预期目的。详细、可行的研究报告的缺失导致产品没有固定的评估标准，开发人员中的一些高层领导的“感觉” 成为规划和建筑设计评价的根本标准，这直接导致了施工图纸变化多，工期不定的问题。 项目的质量，进度和投资控制目标无法实现。
2.2 项目竣工验收阶段存在的问题
项目在竣工验收阶段的管理困难重重。开发人员没有足够重视项目的结尾，未能在项目的最后阶段动员和组织其他部门资源以重建处理工程结尾问题的临时组织。项目管理部门的原班人员仍然“一站式”，单枪匹马，导致项目在收尾时期模糊处理，毫无章法，使项目建设遗留下许多问题。
在项目完成和向客户交付前夕，开发商和采购客户签订销售合同的交付日期临近时，会产生一种客户不急而开发商无法等待的奇怪现象，影响管理人员权力的充分实施。 投资控制问题尚未到位。在工程的实施过程中，管理人员需要考虑很多问题，需要尽可能的节省资源，控制造价。但是实际的操作中并没有达到最优化，管理十分不到位，有时会出现管理者不了解合同内容的现象。工程审核不严格及制度的不完善，导致劳动纠纷频繁，收尾时管理人员没有足够的能力解决问题，互相推诿、责任不明晰、惩治不严格导致工程竣工时的混乱局面。
3房地产开发项目工程管理对策
3.1项目开发中的管理对策
在房地产开发项目刚起步时，难度比较大。而规划管理是一个房地产开发项目工程管理的首要阶段，确定建筑规划方案是这个阶段的重要工作，关系到项目开发的成败。本文做了以下三方面可行性分析：一是依照营销部做出的市场调查，讨论项目适合地理位置的选取，并对建筑户型的规模和需求等级以及需求量做出合理的规划。二是与规划部门积极地沟通。运用其对相关政策的了解和地域规划知识，依照相关规定，确定出最有利于开发项目总体规划的指标。三是根据《中华人民共和国招标投标法》等相关法律，进行设计方案的竞标。
3.2项目施工中的管理对策
第一，对施工合同的管理。施工企业同房地产项目开发企业所签订的施工约定合同，是房地产项目开发企业对其项目实行施工管理的法律依据。该合同的订制是施工管理的首要任务。除了国家规定的标准条款外，还需要对施工安全与施工文明保障、工程款支付、工程验收、工程材料供应、工期、工程质量奖罚等进行明确的约定。
第二，施工质量的控制。对施工质量进行控制是施工管理中的重点工作。在房地产项目开发中，负责管理的人员要把握好全局，协调好施工、监理等各个单位，共同完成施工中的质量控制。具体要做好以下三项主要任务：一是依照委托监理合同对承担该质量监理的工作人员，依照法律相关规定进行监督。对关键工序和重点部分，严格按照国家技术的标准验收。验收合格一项，才能进行下项工序。二是对施工企业严格监督，保证达到工序的质量标准，实行施工中的自我质量控制。尽量帮助解决施工企业在工程施工中所遇到的技术难题，在技术上保证工程的质量。三是对工程所用材料要管理得当。严格按照设计要求与合同约定，对市场做好调查，掌握市场材料信息。根据国家相关法规，运用招标的形式选择质量好、信誉高、价格合理的商家进行材料选购。
第三，工期的控制。工期的控制在房地产开发项目中也是非常重要的工作。因为其不仅有关施工企业和开发商的利益，还关系到房产消费者的利益，是一个利益的连环。所以要根据工程实际情况监督施工单位，制订切实可行的进度计划和组织设计。可以建议施工单位采用project或p3软件对项目进度进行管理。在每一个计划的控制上，要配合监理人员对施工单位的各项检查。
4结束语
总之，针对当前我国房地产开发企业实行业主方项目管理与委托监理并行的项目管理现状，一方面呼吁建设监理机制尽快健全与规范，推行全过程监理：另一方面对业主方项目管理和委托监理并行的管理模式进行探讨，解决房地产开发业主方项目管理自身存在的问题。同时理顺建设单位、监理单位和承建单位之间的关系，将业主方项目管理的重点转向协调监理工作。以此建立更加科学、合理、有效的项目管理模式，提高项目管理水平。
参考文献
[1] 陈祖.关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析[J].四川建材，2006（2）：142-144.
[2] 陈炷红，张欣.房地产开发项目全面风险管理[J].西南科技大学学报，2006（3）：67-70.
[3] 赵智兴.房地产开发中的项目管理[J].内蒙古科技与经济，2009（22）：52-54.