邬婷婷
中交第三公路工程局有限公司工程总承包分公司， 北京 100124
摘 要：在新时代的新形势新任务要求下，企业的发展对各项管理工作提出了新的需要，施工企业提升工程质量、安全质量、发展质量是解决不平衡和不充分矛盾的有效途径，也是提高经济效益、社会效益、生态效益的前提，同时也对对完成年度目标任务，推进管理水平升级，加快企业发展步伐骑起着至关重要的作用。在整个施工企业面临竞争越来激烈，行业定额标准普遍较低，劳动生产利润率低的背景下，如何做好项目增收工作，提高项目盈利能力，成为我们经营管理者必须深入研究的课题。
关键词：项目；增收
1 项目增加收益的分析
在项目管理过程中，对外要思路开拓，方法不拘一格，多式多样，灵活机动，根据不同的承包模式采取相应的措施进行增收；对内要理清思路、明确目标，制定严谨的管理制度并强有力的执行，多措并举进行降本。首先说对外，以往我们参与较多的现汇项目实施过程中，中标合同的有效清单价成为我们对项目收入的初始确认，但往往中标价不等同于结算价，施工过程中实际工程量与图纸差异的修正调整（0号清单修正）、工程变更的发生、签证索赔的发生、价格调整的发生、各种奖罚等对收入造成直接影响。随着市场变化，我们未来将更多的参与到投资项目建设中，相对于现汇项目来说对收益造成影响的因素除以上叙述的几项外，概预算对收益的影响表现的更加突出，并且对于总价承包合同的项目来说优化方案起着至关重要的作用。然而调整概预算、优化施工方案、积极主动发起坐实变更、索赔、签证、争取奖励等降本增收措施受项目部管理水平的制约，所以要提高收益就需要采取措施提高项目管理水平，这样才能不断开拓出增收的蹊径。其次来说对内，增加收益的主要途径就是压缩成本。项目最大允许成本也可以说是项目的（目标）责任成本，即通常的标后预算成本。责任成本它是由人工费（劳务分包）、材料费（采购及运输）、机械费（租赁或折旧）、周转材料费、间接费及其他直接费等部分组成，压缩成本就是将实际发生成本控制在责任成本之内。项目的管理水平直接影响项目实际成本的发生，随着市场人工价格、机械设备价格的不断高涨、材料价格起伏不定，因此压缩成本需要不断提高项目管理水平，通过精细化管理、提高风险防控能力、推广行之有效的降本增效措施来实现。
2 提高项目收益的措施
第一：提高投标收益，强化项目投标管理，加强投标项目的评审工作，最大限度的降低风险，高质量的投标是保证经营效益的关键，投标的高质量主要体现在：既要中标，又要有较大的利润空间，还要规避各类风险，主要应做好如下几点：（1）要建立内部定额（分包指导价、分包数据库），定额制定要科学合理，既切合实际，又要有科学的依据，通常我们的内部定额来源于以往的分包经验数据，通过内部定额测算出较为精确的成本，对项目的盈亏情况做充分的分析。（2）主要分部分项工程的施工方案比选，应选取有丰富施工经验、过硬技术水平的团队和有着丰富商务经验的管理团队做保障，应仔细研究、解读招标文件，并结合公司实际，确保在编制预算时做到不漏项、不错项，报价中合理地采用不平衡报价法，为施工过程创造效益打下伏笔。（3）与业主沟通好，了解业主意图。只有真正理解当下形势，了解业主的意图，换位思考，才可能找到正确的方向和方法，达到预期的目的。（4）进场前要认真察看施工现场，做好临时设施修建的施工方案，合理控制成本，做到以相对低的成本，修建最合理的临时工程设施。第二：提高管理收益和结算收益，应做好施前的工准备工作，为增收创造有利条件，在施工准备阶段应做好如下几项工作：（1）做好交底工作，使项目得主要施工管理人员清楚标书的报价策略、招标疑问及答疑内容、效益来源、创效支点、公共关系等各项事宜，指导项目确定成本内控和变更调差的目标和方向。（2）做好施工方案的预控和优化。施工方案的预控是指在编制阶段，对工程项目生产要素合理配置和对施工中可能出现的工期、技术、质量、安全、环保、税收等风险隐患，进行有效预防和控制的过程。在满足安全、质量、工期的前提下，通过现场布局优化、工艺流程优化、关键工序优化、工序衔接优化，严格执行施工方案经济比选，选取成本最优的方案，达到方案控制成本的目的。（3）清查核准工程数量。工程数量的增减直接影响着成本利润的测算准确程度。在准备阶段组织现场技术人员、工程部门、经营部门必须对图纸进行详细的复核，进行0号清单的编制。只有准确了解清单虚量，才能提前策划虚量以及隐蔽工程的计量，确保收入不流失。（4）编制下达标后预算。工程中标后，项目经营管理部要在开工前科学、合理地做好项目标后预算责任成本，并积极组织生产管理人员和技术管理人员，依据中标文件和合同文件结合实际情况编制好项目目标责任成本，一方面确保工程实施可以以最小的消量获取最大的效益；一方面确保施工方案比选经济有效，对项目进行整体的风险评估准确并具有指导性。责任成本的编制一定要切合实际，最大限度的接近预期发生情况，要结合项目的施工程序，成为项目管理的指导文件。（5）工程开工前，制立详细书面策划方案，策划方案内主要注意以下几点：①要以主合同条款和设计文件为编制依据，实施过程中要切实按照策划执行并经公司过程审计。②要找准并利用好可变点，可变点根据分部分项不同应根据大小和重要性区分，要重点寻找大的可变点，对于可变性大，变更后可引起效益增长分部分项工程应重点研究策划。对于对效益增长影响不明显，施工工艺复杂、难度大的分部分项工程尽量作负变更或者是变更单价。
策划主要内容应包含工程施工进度计划表；直接费用分析明细表；现场平面布置图和临建估算费用；间接费控制上限；资金流计划表；成本降低措施计划；变更索赔调差计划；分包及劳务承包计划方案；税务筹划等。第三：施工全过程的创效措施（过程控制）。（1）继续优化施工方案，控制并降低成本的相关举措应贯穿于项目施工的整个过程就中。降低项目成本的有效途径主要是优化施工方案，工程项目在开始的进场阶段，就要对场地得情况进行详细的了解，结合施工现场实际情况，收集红线范围、地勘、人工、机械与材料市场行情等资料，针对施工现场临时场地布置，选择施工机械，劳动力的投入时间与数量，脚手架的类型选择和搭拆方案等。（2）提高施工生产效率，高效管理劳务施工队伍，劳务的管理要把好如下几道关口：一是要做好分包商入库审查工作，必须选取有诚信，信誉良好，施工经验丰富的分包商。主要通过投标和比选进行筛分，对筛选出来的分包商应严格照规章制度履行合作关系打下健康的合作基础。引进新劳务队伍应严格按照程序办，从注册备案到实地考察都要认真严谨多方了解，杜绝流于形式；二是要制定严谨的各分部分项工程劳务分包商的进场计划，应依据施工组织设计，根据施工进度计划，确定劳务数量以及进场时间，避免出现窝工停工现象。三是一定用合同来管理劳务，坚持先签合同后进场，严格控制队伍缴纳履约保证金，先结算后支付，确保劳务队伍始终处于受控状态。分包劳务管理的重点是动态监控，确保履约、避免扯皮。加强合同的评审、审批和归口管理，堵住由于合同造成的跑、冒、滴、漏，杜绝不完善和不合法合同的出现，从而在源头管控上避免合同纠纷。（3）强化材料、设备管理。把好材料的量价关。工程成本控制中，材料费所占的比重最高，想要控制好材料成本就必须严格执行采购管理、物资材料管理制度,将集中采购和消耗控制作为项目物资管理的中心工作来做, 大力推动采购管理向基于互联网科技的供应链、价值链管理的转变，通过资源整合、采购模式优化和创新,提高采购质量,有效降低采购成本。应依据施工成产计划合理制定材料的使用计划，杜绝造成浪费。要结合现场存放条件与材料市场的价格波动，调整采购计划，节约采购费用，不断改进材料的采购、运输、收发、保管方面的工作，减少在施工过程中各个环节的材料损耗；合理规划现场材料的堆放场地，尽量避免或减少二次搬运；严格执行进场材料的验收以及限额领料的规章制度；根据现场施工实际情况制订相应的技术措施并贯彻执行以合理节约材料，合理使用材料，努力降低材料成本的支出。合理控制机械费用。科学合理的使用施工机械，按时按次对施工机械进行维保，使机械能够最大限度发挥效能。机械设备管理要坚持采购租赁比选、单机单车核算、按完成工程量结算以及月租、台班签证控制。制定机械费预算使用总额，做为械费支出的最高限额。（4）严控间接费成本，严控间接费用控制标准。间接费用是项目管理人员在该施工项目上所发生的全部费用。因此，要通过分层次管理来有效节约施工管理中的间接费用。间接费的控制要抓好“四个关键”即预算包干、分年核定、标准开支、节奖超罚。（5）加强成本核算和控制工作，成本核算是项目目标管理、把控任务指标的重要一环。一方面反映项目核算分析要做到按月进行，一方面要及时对账、台账齐全、动态监控、分析原因、制定措施、落实反馈。定期开展经济活动分析，是成本控制工作的继续。在定期对项目经营工作进行全过程、全环节、全要素的综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充相关的工作，及时纠偏施工过程中暴露的经营风险，以控制项目各项成本和提高项目整体效益。经济活动分析必须基于内容真实、数据准确的资料，各项目要按照每月分析工作重点问题、季度全面进行分析的原则，从现场生产与技术管理、安全与质量管理、材料费用节超定期核算、人工费用和机械使用费用投入、其他直接费支出情况、管理费用、预算收入等方面定期对成本管理情况进行仔细分析，通过对比，发现问题，解决问题，深入分析原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进工作，切实发挥经济活动分析纠偏导正、堵漏保收的作用。（6）重视二次经营，积极争取有利的工程变更和索赔。施工过程中，项目部要根据施工组织设计以及经营策划方案，积极收集施工中的与变更、签证、工期有关的资料，如施工日志、政府文件、对外来往函件、会议纪要、备忘录、气象资料、影像资料等，为较有利的工程变更和索赔创造条件，从而达到项目效益增加的目的。（7）项目施工过程中要及时做好各种资料特别是商务资料的签证，隐蔽工程施工记录要在隐蔽前完成签证，其他部位也要在48小时完成签证。所有的资料要在时间、空间上以及其他业务本部门的横向资料匹配，做到符合逻辑，同时要兼顾与招标文件、投标文件及补充合同等前期文件文件相匹配。（8）考核兑现。考核兑现目的是激发工作热情，让大家努力工作。而考核不及时，兑现不充分就无法达到这个目的。第四：结算阶段的增收措施，（1）收集、整理一套好资料：①所有检验批、试验检测、施工日志等资料要有逻辑，要相互对应；②资料要有真实性和针对性；③要与招投标文件、主合同、法律法规以及施工规范和验收规范相一致；④要有当事人签字认可。（2）竣工结算需要做好以下几点：①完工后及时完整的形成竣工资料；②全方位的沟通，做好协调工作，项目内外以及各部门间全面认真的核对，互相补正以免错漏，确保取得足额结算收入；③整个结算过程要有理有据，资料规整要做到详实无误，不缺项、不漏项，结算价款以事实为前提，不轻易妥协，以有效沟通为手段，不搞对立僵持；④对比中标清单预算，针对施工中的材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺，详细统计变更、签证内容，确保竣工结算的准确性与完整性；⑤结算要快，不要拖而不决，明确催收责任人。
结束语：
综上所述，实现工程项目增收，对促进整个建筑企业的长效、稳定的发展有着极为重要的意义。只有在建筑企业实际的施工经营活动中，做好以上管理工作，才能使企业在建筑市场站稳脚跟，并在保证建筑质量的同时，促进企业的收支平衡、稳定，最终实现经济效益最大化的管理目标。
参考文献：
[1]周文妍. 浅谈工程项目责任成本管理与动态控制[J].中国新技术新产品，2011，6（25）：38~39.
[2]许湘红. 工程建设项目在实施过程中的责任成本管理[J].广东建材，2011，6（20）：27~28.