上海建工四建集团有限公司
摘要：建筑市场竞争日益激烈，大大小小的施工单位都在想法设法提高竞争力，谋求新发展。如果说提高工程质量，创造工程品牌是一个施工企业立足根本的话，那么项目经济管理，提高项目整体利润率，更是施工单位生存发展的必要和重要的条件。一个施工企业没有足够的盈余资金，便会寸步难行，更谈不上发展。但是现在的市场竞争体制又提倡合理的低价中标，业主也需要控制投资。施工单位既要合理低价中标，又要谋求更好的企业利润，面对经济上面的困惑，施工单位如何管理项目经济，这是每个施工单位都一直在思考的问题。本文施工项目每个阶段的特点，从公司管理的角度分别从投标阶段、施工阶段、结算阶段，提出一些经济管理的想法。
关键词：施工企业；项目；经济管理
1、投标阶段
从施工单位的角度来说，承接任务的大小以及含金量的高低对企业的发展至关重要，面对恶劣的建筑市场竞争形势，招投标难度越来越大。投标阶段是决定项目合作是否成功的关键一步，既要保证项目中标，同时又要为将来的合同定下基调，尽量使投标价格好，提高一次经营的质量。
1.1控制投标节奏、制定时间节点、保证标书质量。严格贯彻公司一级管理、二级操作、三级活动的原则，充分发挥公司和项目体的积极性。对公司确定的投标项目，组织有关人员参加投标，然后根据投标时间制定时间节点，分成招标文件学习、预算检查汇报、成本汇报、标书成稿打印四个个关口，要求具体编制人员编制时间节点，然后按时间节点完成，形成层层把关的管理通路。同时，研究招标项目的注意事项、废标条款、评标原则、报价要求、工程项目本身特点、施工价格市场行情等，结合这些情况，对标书进行复核，最终保证投标质量。
1.2测算项目实际成本，做到心中有数。针对目前竞争激烈、低价中标的情况，在抓标书质量的同时更要测出项目的实际成本，组成工程最低成本价格。了解大宗建筑材料如钢筋、砼的实际采购价、供货能力及付款情况；了解劳务用工、大型机械、周转材料等市场行情，了解专业分包如桩基、土方等价格等，以便在编制标书时更接近市场。确保对每一只新承接项目的盈亏心中有底，为投标决策做好基础工作
1.3制定投标策略，充分利用不平衡报价。是在编制投标报价的同时，讲究投标策略，如何定价，定价定到那个水平是最终需要考虑的问题。首先根据成本价设好企业报价的最低限制，然后结合工程难度，工期，后续市场的发展，项目的二次经验的空间的大小，确定最终投标报价。同时研究研究清单对应的施工内容、定额水平、套取注意事项、相应的费率文件、费用调整文件、政策文件等相关内容，利用不平衡报价等方法为二次经营埋下伏笔。商务报价与技术方案人员沟通，对于一些肯定发生的，数量有可能增加的，工艺常规的，在相同总价的前提下，该部分采用较高单价；反之，对于那些有可能会变更掉的，数量有可能会减少的，工艺较为生疏不常用的，在相同总价的前提下，该部分则采用较低单价。待项目中标后，利用方案变更提高项目利润，为项目运作开一个好头。
2、施工阶段
施工阶段除了保质保量的在合同工期内完成工程项目实施外，从经济角度来说项目管理的重点在于激励项目抓好经济工作，重视过程中发生的设计变更和现场签证，建立一个健全投资控制组织机构，通过规范的制度和办法来保证在此阶段的控制手段达到实际的效果，以此为实现此阶段的超预期利润提供保证。
2.1采用项目承包机制，发挥项目体积极性。借用项目投标时的成本测算和利润伏笔，对项目成本进行调整，设定项目的目标成本，然后进行项目承包。对于超额完成的盈利进行公司和项目体分成，充分调动项目的积极性。超额部分占比越高，项目分成比例也越高。以项目商务策划为契机，要求项目经理及下属管理人员在熟悉合同的基础上，编制目标成本计划。通过目标成本计划的编制，一方面使项目体对投标报价的盈亏情况有较详细的了解，为先天不足部分做好两次经营工作打好基础；另一方面对项目的实际成本有个估算，为过程中的实际消耗有个参考值，目的是使各项费用在可控范围之内。
2.2以三同步为抓手，加强施工过层中项目的内部管理。三同步工作是基础管理的重点，要求项目上做到每月预算、产值、实物量消耗这三个方面同步。每月定期对项目进行检查、考评，通过这一检查，能有效控制项目大宗材料如钢筋、砼的消耗，对材料的节超进行分析。
除了核对三同步的数据之外，根据每月财务报表，帮助项目一起分析当月的盈亏所在，同时对人工、材料、机械费、管理费等支出的合理性予以评价，对周转材料的使用情况与方案进行对比，差异大的要求项目根据实际情况及时调整方案。对于亏损项目，及时敲响警钟，要求项目经理对每月的收支做到心中有底。
2.3 立足合同层层发动，做好项目两次经营工作。二次经营工作并不是无理的索赔，而是按施工总承包合同中相关条款，合理的收取由于变更以及增加工作内容等所发生的调整费用。如何抓好整个公司的两次经营工作减少亏损、使公司的经济状况处于良性循环，乃是各项工作的重中之重：
（1）明确职责，做好与两次经营有关的资料积累工作。公司明确项目经理作为项目二次经营的第一责任人，自项目开工起，应对项目涉及二次经营的工作全面负责。其中成本分析、两次经营前期策划及签证这三方面的内容要求项目经理必须亲自抓，其余内容应分条线落实责任人，实行以施工生产、技术、经营三线联动的项目两次经营管理模式。根据公司两次经营的内容，明确各项两次经营内容的主要责任人，相关责任人，明确了各项资料的起草人及资料的最后归档人，对签证单的起草、签发、流转跟踪、费用编制、动态记录等提出详细规定，要求项目遵照执行，并将各项要求纳入基础管理的检查中。
（2）立足合同上下联动，做好两次经营的适时上报及洽谈工作。目前项目的亏损主要包括投标的让利及施工过程中材料、人工等价格上涨而引起的亏损。公司商务人员对每个工程的施工总承包合同内容都进行仔细研究，从策划开始到资料、依据的收集、费用的编制等一一布置、落实，同时多与造价管理中心沟通，对于定额套用、计量原则、借用定额，社保费部分的记取等相关政策做到心中有数，为项目谈判做好支撑。
2.4加强分包管理，提高项目的盈利。
随着建筑市场竞争越来越激烈，市政工程的透明度越来越高，施工单位的毛利率逐年降低，对于专业分包，主要抓好分包的比价及分包结算工作这两方面工作。专业分包工作内容发生前，要求项目找三家有资质的分包进行比价，在资质、能力满足的情况下，选择价格最低的单位，压低项目成本，提高项目效益。
3、工程竣工结算阶段
结算时，以事实为依据，以法律为准绳既要客观公正、坚持原则，又要注意尺度，不能毫无依据的高估冒算，否则适得其反。结合当初招标文件及合同内容，“做到的”一定要“算到”，不能有任何遗漏的原则；从施工方的角度考虑，主要遵循以下几个原则：
3.1施工过程中积累好数据和资料，做好送审前的准备工作。结算从施工过程一开始的中标就应着手准备，对合约组成文件吃透，那些可以算？怎么算？需要那些手续？结算又有那些要求？在工程过程中始终带着这几个问题去做，做好结算的基础工作。结算开始后以项目经理、项目经济师为主要负责人，明确工程结算中不同环节的节点要求和项目最终结算的主要指标，制定结算计划，及时完成送审结算书。同时做好实物量、主材的送审数量和实际耗量的对比工作，做到结算时心中有数，充分的预测到工程的最低结算价。
3.2精心策划，做好送审后各方协调沟通工作。结算送审前，项目做好与业主、审价的沟通协调工作。送审后，积极协调业主、审价，使送审帐单尽快进入结算流程并加快审核的步伐，及时了解结算动态，争议问题所在。目前结算过程中的的争议问题主要有以下几方面，计算规则的理解、定额的套用、超合同的费用等。根据争议问题，有理有据地与业主、审价据理力争；计算规则及定额套用上有争议的尽量协商，协商不成的请定额站裁定。争取早日竣工结算，为后续的资金回收创造一个更好的条件。
3.3加强审核机制，做好专业分包内部计算。在分包结算方面，明确分包结算的要求、并整理了分包结算明细表、分包付款及扣款明细、分包领用移转材料结算明细、分包领用材料节超分析四大附件，要求项目在施工过程中做好相关资料的整理积累工作，单价合同完工后及时由施工预算核对工程量，并在过程中填写实物量确认表。对分包的结算严格按照公司规定实行两次复核制度，在项目部审核的基础上，照合同条款，结合与业主结算的情况公司进行复核，为企业把好效益关。
结束语
综上所述，项目每个阶段的的投资控制重点不同，每个阶段的管理方向的准确与否，管理水平的高地将直接影响到项目的利润总额。在实践操作中每个项目都会遇到各种无法预测的变化，只有把握了项目每个阶段投资控制的特点，找准了其每个阶段的控制方向，严格贯彻执行投资控制的程序和内容，掌握了投资控制的方法，才能实现项目的超预期利润。