摘要:本文主要对EPC总承包项目的设计和施工管理进行了介绍。首先对我国EPC总承包项目的设计和施工管理现状进行了介绍,其次对当前存在的问题进行了探讨,最后提出了进行设计施工管理的具体措施。
关键词:EPC总承包项目;设计;施工管理
引言
施工管理是EPC总承包项目三大重要环节之一，也是EPC项目实施的难点，其涉及到项目分包管理、进度管理、资源配置、成本控制、QHSE管理等诸多要素,做好EPC总承包项目实施各阶段的施工管理工作，才能保证项目顺利完成工程交接。随着建筑行业竞争的日趋激烈，为了控制工程项目的交易成本，投资商越来越倾向于对工程总承包采用EPC(设计-采购-施工，Engineering-Procure-ment-Construction)的发包模式，其核心组织关系如图1所示。作为投资商只需对项目的建设标准、最终投资和最终工期提出要求，在工程建设过程中较少介入，一方面减少其人力成本，另一方面也给总承包方以较大的自主权，使其充分调动积极性并发挥自身优势获得回报，因此EPC模式能在很大程度上满足业主与承包商的相互需求，实现双赢。施工阶段是EPC模式下最重要的环节，也是工作量最大、问题最复杂的阶段，是项目实现成本控制进而实现项目增值的重要阶段，本文将通过工作实践，针对EPC总承包项目施工管理要点内容进行额阐述，对类似项目起到一定的参考作用。
1 EPC总承包模式概述
当建筑承包单位的承包模式是EPC承包模式时，相应的工作内容主要由工程设计、材料购买、工程质量管理。当EPC承包模式被业主采用之后，在进行项目管理之前，必须先进行承包单位的选择，并与之签订合同。在项目施工中，EPC承包模式下业主必须支付施工的所有费用。在工程设计阶段,设计工作可以托付给工程承包方，承包方选择专业设计单位在保留业主设计想法基础上进行工程设计。其实不管是哪一种承包模式，项目工程管理都是核心，而且承担了工程的大部分责任。所以，在EPC总承包模式下，建筑承包单位需要承担很高的风险，和其他承包模式相比，EPC承包模式下的项目管理模式决定权更多，尽管业主是投资方，但实际权力范围还是比较小，所以在整个项目施工过程中业主不能过多的进行干预。当工程处于EPC承包模式下时，业主的权利范围有限，但相应的工作压力也减小，建筑承包单位虽然获取了更多的权利，担起责任更大，相应的报酬也比较丰厚。由此可知，在采用EPC总承包模式时，若没有违背管理宗旨，通常可以实现建筑承包单位和业主的双贏，两者共同发展。
2施工管理组织机构设置
项目施工管理分本部施工管理和现场施工管理两部分。本部施工管理，即在工程公司本部办公，负责项目施工开工以前的施工组织工作、施工计划、人员配备、施工、招标，以及与工程设计、采购等部门的协调配合工作。现场施工管理是指，当工程设计完成约90%左右时，现场施工管理机构进人现场，全面负责现场的施工组织和管理工作。此后,本部施工管理人员负责接受现场施工情况报告,协助项目经理对现场施工执行情况进行监督、检查和指导。项目施工管理机构是为特定项目的施工管理而组织的临时性组织，在项目执行期间直属项目经理领导。
3项目实施各阶段施工管理要点
3.1项目初始阶段
①熟悉工程总承包合同及其附件，了解合同规定的施工范围和业主对施工管理的要求;组织现场调查，策划并提出初步的施工总体规划方案;②参加项目经理组织的项目计划的编制，并负责编制其中施工管理工作部分，负责协调与设计、采购、试运行之间的进度和接口关系;③组织编制项目施工执行计划，主要包括:项目概况、施工范围、施工管理组织机构及职责、施工分包方案、施工组织、规划、施工技术方案、施工进度计划、施工费用控制、施工QHSE管理等内容。
3.2工程设计阶段
施工经理应根据设计工作的进展，组织完成施工管理机构进驻施工现场之前的全部准备工作。在公司本部完成的施工管理准备工作的充分性、准确性和质量，直接影响现场施工的成败。本阶段施工管理要点如下:①根据设计文件组织编制施工分包招标文件,组织施工分包的招标，包括对邀请投标单位的资格审查,询价,报价评审,决标,签订施工分包合同;②参加与施工方案有关的设计方案的讨论，进行设计可施工性分析,对设备布置图，超限设备的吊装等设计方案进行优化;③编制现场施工协调程序、现场管理办法、分包合同管理办法、施工质量管理办法、施工HSE管理手册、现场总图管理规定、施工费用管理办法、机械竣工验收管理规定等施工管理文件;④当设计完成到足以编制详细施工进度计划时，计划工程师应着手编制详细施工进度计划，并应达到三月滚动计划的深度;⑤在施工图设计完成约90%时，组织施工动员会议，确定施工管理人员及施工分包商进入施工现场的时间，同时确定施工开工日期，施工开工日期应获得业主的确认，并通过上级主管部门的批准;会议还要落实:施工图的交付日期、设备和材料运抵现场的日期、现场施工条件落实情况(占用场地许可证、施工许可证、道路通行许可证、协作协议等)、施工分包商施工准备情况、资金落实情况等事项。
3.3现场施工阶段
①现场施工经理和施工管理人员进驻现场,现场施工经理除领导现场施工管理工作外，通常还被授权代理一部分项目经理的职能，代表工程公司与业主等相关单位联系工作;②建立现场施工管理机构，协调与业主、施工分包商的关系,建立现场管理制度;③检查开工前的准备工作，落实三通一平以及施工分包商的施工计划;检查和管理设计文件、设备材料到达现场的情况;④编制三月滚动计划，检查由施工分包商编制的三周滚动计划，控制工程进度。⑤对施工公司的施工质量进行监督和检查;在统计赢利值时负责质量确认;⑥管理和办理向业主申领工程进度款,管理和办理向施工分包商支付工程进度款;⑦定期向工程公司本部报送工程施工进度、费用控制和质量问题的书面报告;⑧处理和管理合同变更和工程索赔;⑨现场施工的安全和保卫管理。①做好工程施工总结和施工资料归档工作;①督促检查施工分包商做好试车前的准备工作;②工程公司本部项目施工经理要及时审查施工现场的报告，分析存在的问题，及时处理需由公司本部协助现场解决的问题;③做好工程交接验收和现场的收尾工作，包括施工机具的处理，竣工文件的整理和移交，人员的遣散工作等;办理施工分包合同的结算和决算。
3.4试运行与竣工验收阶段
配合试运行与竣工验收，处理试运行与竣工验收中出现的施工问题;②配合生产考核，及时处理在生产考核中出现的施工问题。
4结束语
EPC总承包项目的施工管理贯穿于项目初始阶段、工程设计阶段、现场施工阶段、试运行与竣工验收阶段的全过程，建立高效的EPC总承包项目施工管理组织机构，各级施工管理人员认真落实项目实施各阶段的施工管理要点，加强各阶段施工管理，实现EPC总承包项目的总体目标。
参考文献
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