摘要：EPC总承包管理是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计-采购-施工试运行等实行全过程或若干阶段的承包，是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试运行费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究费用。EPC总承包管理更好的实现了管理的全面化和有效性。也是直接影响着工程项目的利润空间，因此EPC总承包管理模式更好的发展，项目取得理想的社会价值和经济价值，就要求一定做好项目的成本管理工作。而施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制建造的很有限的部分成本要素，所以EPC总承包管理工程优于传统施工承包工程模式，EPC模式给企业带来更大的经济利润。
关键词：EPC总承包 成本管理 经济价值 限额设计
随着我国社会经济的发展和市场竞争的日益激烈，各个企业也越来越重视EPC总承包管理中的工程成本管理，EPC总承包项目成本不仅包括在整个建设阶段需要的设计费用、采购费用、施工费用和试运行费用，也包括使用于项目的管理所需要的全部费用。因此EPC总承包管理的成本管理作为国外引进中国的现金项目不仅要取其精华去其糟粕，实现社会价值，还要是资金资源的合理配置，减少浪费。在各个阶段，成本管理工作都是一项关键的任务，其所涉及的范围和要素较多，管理工作具有复杂性特点，EPC总承包的管理者需要全面的做好成本管理工作，以保证项目价值得以实现。并使EPC的成本管理留下对企业有意的东西帮助企业在EPC制定好完整的工程方案，促进企业的经济效益，提高企业的管理效率，实现项目的社会价值和经济价值具有重要的意义。
一、我国EPC总承包工程项目成本管理的现状
现阶段，我国运行EPC总承包工程项目成本管理并不完善，没有掌握EPC工程成本管理的精髓，虽然跟着国外开始成本管理，但是却没有结合自身的问题进行分析，而且中国以前是传统的管理模式，会在预算中会出现偏差，导致资源的浪费，在EPC成本管理中没有人才的竞争模式也无法使企业在工程管理中增加效益，也会使承包商和企业有巨大的风险。
我国EPC工程项目成本管理是从国外传入国内的，人们对它并不了解，许多存在的问题都能没有解决，企业在管理上没有相应的手段，缺乏管理能力，而且EPC是一个总承包，我国的工程都是一部分一部分分开的，制定一个成本管理需要很多理论与实践经验。经济在发展，人们不得不重新了解工程总承包，以前的模式已经不适合现在的发展，所以人们要有一个新的模式去解决企业在运行中的困难，企业要结合自己自身的劣势和优势，与成本管理人才相结合，创造出射和自己的EPC工程成本管理方法。
二、我国EPC总承包工程成本管理存在的问题
成本管理是EPC总承包项目中的核心，成本管理的影响很大，会给企业承包商带来风险，不能深度分析工程成本管理的问题。
（一）承包商在项目上存在风险，承包商项目管理人员经济观念不强，没有足够的经验去解决潜在的问题
目前，在我国EPC工程承包商并没有完全实行，只是在一些大企业和大的承包商内进行，但是大型企业中EPC项目管理人员总体经济观念不强，设计、施工、采购按原有传统模式进行，这样表面分工明确，但成本管理靠各自自身来创造，有可能会导致项目的质量下降或者说成本上升，大型国企可能有实力去解决存在的风险，资源和经济实力雄厚，而小企业及小承包商无力去实行。一是经验和水平不够，不能很好地化解风险，二是没有深度的分析潜在的问题，项目成本管理手段也不够运用自如，这就导致承包商在EPC项目成本管理上有巨大风险。EPC总承包项目实际实施来说，项目管理人员是整个工程项目的具体执行者，只要加强项目管理人员的经济观念，才能保证成本管理取得积极效果，因此对于项目管理人员经济观念不强的问题必须引起企业管理层足够的重视。
（二）没有对资源进行合理配置
在工程中，资源的不足也是导致减低成本的一个重要因素，承包商和企业没有对整个工程进行整体设计考虑，这就导致在实施工程中优于物料的短缺导致停工的原因，而且在计划上没有要控制物料投入多少，怎样安排计划，如何去减少在工程意外中造成的损失。
（三）成本管理控制缺乏科学有效的方法，没有对工程成本管理进行估算和预算
任何一项工程项目是“物、事、人”三者共同作用而实现的，在成本管理控制过程中，虽然存在先进的成本控制方法，但是由于现实管理层级和管理方式的限制，先进方法没有得到全面推广，目前来看，所谓成本管理控制的先进方法，都是根据项目实施的经验二总结出来的，这些经验和方法具有一定的应用实践，能够在成本管理控制中取得积极的效果，因此，在保证成本管理控制的先进方法需在实际中全面推广。而EPC总承包单位应该在估算和预算工程实施之前的一个模拟计划支出方案，它有利于保证承包商在工程中合理配置资源和使用资金，还可以在意外情况下应急，承包商没有估算和预算，那么在计划中与实施中就会有偏差，可能导致企业和承包商减少利润，工程的质量不高和不能提高企业经济效益。
三、EPC总承包项目的成本管理的方法和措施
为了降低项目管理成本，提高企业的管理水平，实现EPC工程总承包成本的目标以及企业效益的最大化，我们必须保障EPC项目承包的各个阶段目标的完美实现，尽可能的降低承包商的风险。
（一）做风险预测
为了降低承包商在项目上的风险，承包商必须提前对该承包项目做好风险预测，对项目进行全方面的分析，排除潜在风险对承包商过大的损失，因此，这就要求成本管理的范围和深度要加大，进入项目实行的各个阶段，未咖啡上尽可能的降低承保风险，提高承包项目的安全性，
（二）对人才的需求，提高项目管理人员的经济观念
要保证各个阶段目标的完美实现，就要求成本管理涵盖项目的各个阶段，这就对成本管理所需的要素提出来了高要求，其中高端人才的强烈要求就承包商付出了更大的代价。加强培养公司项目管理人员的经济观念，提高全员在项目全过程的成本控制意识，项目的成本管理具有很强的综合性特点，它和项目中的每个部门，每个员工的切身利益息息相关，，因此，全体项目成员要增加经济观念，提高成本控制的意识，共同参与项目木成本的管理中来，实现项目成本的全员管理控制，在各个单位，部门建立成本控制责任网络，加强班组的经济核算，做到人人以成本控制为己任，项目的成本管理贯穿项目的各个阶段，每个环节都应该在保证项目工程质量的基础上做好成本管理控制工作。
（三）项目设计阶段成本管理。
EPC总承包项目限额设计就是按照项目合同及附件约定的项目产品范围和依据相当于扩大方案设计深度总概算确定的中标价计算出的产品总成本，控制施工图设计，同时各专业在保证达到合同约定施工功能的前提下，按分配的成本限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总成本限额不被突破，在限额设计中，应做到好纵向控制的工作，纵向控制工作的要点如下：①方案设计要重视选择，其投资要限制在设计任务书批准的投资限额内，如果发现设计方案或墨香费用指标超出任务书的投资限额，应及时反映，并提出解决的方法，不能等到概算编出后，发现超出投资，在压缩造价，以致影响设计进度，给施工图设计埋下超投资的隐患。②加强设计变更管理，实行目标成本动态跟踪的手段。
（四）项目实施阶段的成本管理主要有施工现场的费用控制和变更控制。
在EPC项目实施阶段，从总承包商计划来说，应根据国家地方政策调整，材料成本估算，确定项目费用控制基准并确保其稳定性。分析审核施工各个单位的工程预算，合理调整超出和影响工程费用的计划，合理计算施工完成的工作量和完成百分比，以此确认工程进度款，并且要合理控制变更产生费用成本控制，分别要在设计变更，同业主的变更索赔。通过合理合法的变更增加项目的收益，增加总承包商的利润空间。
（五）合理的利用资源
对资源的有效，合理利用是降低工程成本的重要一个环节，要更具项目的要求，难度和时间来计划资源的获取途径和后续环节，使资源能够足量，适时的到达，为了避免在现实工作中意外造成工程和资源的脱节，我们要把资源的编排计划放在重中之重，成本一条主线贯穿哼歌工程建造，对资源我们必须是确保供求平稳运行，尽可能的最优化的利用资源，达到资源的合理配置。
（六）做好估算和预算工作
对于成本的估算与预算在工程承包成本管理也是极其重要的，为确保工程成本是在承包商可控制下，又要保障工程质量的前提下，做好成本的估算和预算是保障工程不出现偏差和达到承包商利润最大化，以及提高企业的效益。
四、结束语
EPC总承包工程项目成本管理是一个成熟的模式，它是有多方的配合和优秀的管理方案以及员工分的积极付出的出来的，它使很多人在观点都更新了，不在以成传统模式为主体了，EPC工程项目成本管理不是个人就能解决的，是由所有员工的集体团结和共同管理意识，不会进行资源的浪费，实现企业与承包商利润最大化和提高企业的经济效益。
参考文献
1、张德高 大型国际EPC总承包工程项目成本管理 【J】云南水力发电2017-16.8
2、王友林 项目管理法在EPC项目中的成本管理应用研究【J】科技传播 2019.9