摘要：随着我国社会主义市场经济的迅猛发展，建筑行业的盈利能力、发展能力得到有效提升。实现成本管理工作的科学化发展，将成本控制在一个合理的水平，才能够为整个项目利润总额的增长奠定坚实的基础。本文在对成本控制与管理的基本内涵进行阐述和分析以后，对建筑工程项目成本控制与管理的要点进行了分析，为项目成本开支的降低提出了一些具有独创性的对策和建议，以期为有关管理人员提供可以借鉴的参考。
关键词：建筑工程项目；成本管理与控制；要点分析
1建筑企业工程项目成本管理现状和存在的问题
1.1成本领先战略实施不力
部分建筑企业高层管理追求成本领先战略，但在保证工程项目利润和相对数量，对工程作业循环中涉及材料、劳务、机械、税收等资金支出总和并未有效控制。在企业生产经营过程中涉及的成本核算、成本分析、成本决策、成本控制没有战略规划和科学管理，成本领先战略作为企业战略的通用战略，未在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，未能解决顾客需求、竞争对手产品及本企业产品之间关系的核心问题。
1.2对工程项目成本动因分析不够深入
部分建筑企业在工程项目成本管理上仍处于现代企业管理的初级阶段，企业管理重心放在追求工程进度和销售增长上主抓渠道开发，忽略工程综合成本，对作业成本法下执行性动因、数量动因、强度动因掌握不够透彻，对导致资源消耗变化、影响工程质量和工程生产周期的事件和情形分析掌握不够。
1.3内部控制可操作性不强
部分建筑企业在制定内部控制流程中，由高层管理者凭借历史工作经验拟定，未能做到全员参与，且责权利不清晰，高层管理理念和基层业务思维脱节，没有从企业的自身属性和业务实质出发拟定内部控制流程，在实际操作过程中，甚至部分建筑企业对存货到销售到货币回笼缺乏稽核、对销售缺乏过程监督，对存货缺乏清查制度等等，对企业内部控制没有做到“管理制度化、制度表单化、表单信息化”，其可操行不强，对经营成本的风险识别和应对能力弱[1]。
1.4不能有效识别和控制风险
成本作为体现企业管理业绩的重要指标，建立标准成本，追求企业利润最大化进程中，缺乏对成本差异化实施战略，部分建筑企业忽略从财务角度关注业务流程和经营风险，对风险识别和风险应对没有战略高度，在市场波动性较大的环境下，尽管很多企业建立了完善的内部管理体系，拥有先进的技术和较强的人才队伍，在销售策划上付出较高代价，但是仍然无法回避外部环境带来的威胁，未能充分发挥内部经营优势，对风险回避、风险减弱、风险转移没有事前防范措施，没有深入企业业务流程，构建基于企业自身的风险控制主线，对经营成本的风险识别和应对能力弱。
2完善工程项目成本管理的对策措施
2.1运用成本领先战略提高核心竞争力
在市场细分和精细化管理的进程中，大型建筑企业拥有相对完善管理体系，使建筑行业步入成熟期，市场份额相对平均，市场增长率趋于稳定。在市场价格相对稳定透明的情况下，需要利用成本领先战略，减少非增值作业和非实用性功能，根据顾客需求改进产品设计降低成本，在保证质量的前提下减少资源消耗降低成本，通过绩效考核办法激励员工，提高劳动生产率，减少人工费用降低成本，最终为企业创造经济利润，使企业所有利益相关者价值最大化[2]。
2.2通过业财融合寻找成本动因并控制其成本
在复杂多变的建筑行业，企业高层管理者需要战略定位，使企业不随市场的变化而变化，让企业不管市场如何波动而自身并不波动，而是逆势而行。
面对高科技的快速发展，企业成本管理能力应与时俱进，企业经营管理者，应对纷纭突变的建筑环境，应减少外部环境将给企业带来不确定的成本，掌握竞争对手的成本构成，分析企业成本形成的动因，熟悉业务流程和业务实质，全程参与到企业的销售、生产、采购循环，关注能源消耗，关注产品标准成本定额，以低风险、低成本提升产品核心竞争力，实现企业经营目标。引入阿米巴经营模式，将经营目标一一分解到最小业务单元，对每一个最小业务单元的业绩目标进行考核，增加每个业务单元的附加值，以实现每个最小业务单元的目标，促进实现公司整体经营目标。
2.3严格执行内部控制制度促进企业做大做强
完善的内部控制有助于企业合理经营，有效管理，促进各项经济业务有序开展，可操作性的内部控制贯穿于企业的决策、执行和监督的全部过程。通过全员参与内部控制的拟定工作，完善内部控制制度，提高参与的积极性，激励员工的工作热情，关注企业重要事项和高风险领域，在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互牵制，形成财务关注业务实质，销售关注产品成本，生产关注产品结构，采购关注成本优势，研发关注投入产出，在生产、销售、采购、研发的各个环节最大限度减少不合理资源消耗。
2.4识别企业风险抑制不确定成本
随着建筑行业的不断完善，消费信息对称，竞争者相对减少，市场主要被大企业分割，行业标准明确、清晰，技术已经成熟，产品价格稳定，市场增长降低，处于买方市场，购买者议价能力增强，销售议价能力不断减弱，企业产品之间的竞争逐渐从价格竞争转向各种非价格竞争，竞争对手更加关注非财务信息和定性指标，更加重视成本领先战略、提高产品质量、改善产品性能、加强售后服务[3]。
3建筑工程项目成本管理与控制的要点分析
3.1以建筑工程项目成本管理与成本控制制度体系的完善为推手，为建筑工程项目的成本节约奠定制度保障
建筑工程项目在成本管理与成本控制工作实施的过程当中，一个关键的要点就是“制度先行”。只有健全了制度，才能够让成本控制与成本管理工作有章可循。
3.2 以成本管理方法的优化为推手，为建筑工程项目成本的节约创新手段途径
对于建筑工程项目成本管理与成本控制工作来说，方法的优化是永不过时的课题。在每一个不同的发展时期，成本管理的方法也都是不同的，不同的建筑项目，成本管理的方法也存在差异。因此，建筑工程项目在实施的过程当中，可以根据自身的实际情况，针对成本支出的不同环节，采取不同的成本管理与控制方法。笔者结合自身的工作实际得出经验: 对于建筑工程项目而言，采取全面成本管理与控制方法较为适宜。
3.3 以内部监督的实施为推手，为建筑工程项目的成本节约营造良好环境
在加强内部监督的层面上，财务部门要对项目费用控制工作的进展情况和月度、季度、年度报表及时上报公司管理层，使公司的决策部门能够按照预期的管理费用控制工作目标对公司具体的内部管理费用控制工作的进展和执行情况进行监督和考核; 要加强项目进行过程中各部门之间的横向监督，促进监督机制的平衡化发展，通过竞争和对比也能够激发人员节约意识增强的主动性，从而促使整个项目费用成本开支得到降低[4]。
结语
随着我国社会主义市场经济的迅猛发展，建筑行业的盈利能力、发展能力得到有效提升。建筑企业工程效益指标受工程成本影响，要实现效益目标，在价格相对透明稳定的市场中，应合理配置资源，识别经营风险、应对财务风险、规避市场分险，确保工程项目质量，对工程项目可控成本实施重点控制，为企业创造经营利润，增强企业长期发展能力。
参考文献
[1]操辰.建筑工程项目成本管理与控制的要点分析[J].商讯，2020(16):152-153.
[2]卢晶.建设工程项目的精细化成本管理[J].智能城市，2020，6(09):118-119.
[3]王志.新形势下房产建设项目成本管理问题及应对措施研究[J].价值工程，2020，39(13):67-68.
[4]朱媚.关于房屋建筑工程的项目管理与成本管理研究[J].居舍，2020(13):171.