浙江义乌市第三建筑工程有限公司 322000
摘要：项目管理是施工企业永恒的主题，管理的核心任务就是项目目标实现。
关键词：建筑企业；项目；成本管理
项目的成本管理贯穿于项目投标至项目竣工验收全过程阶段，是企业全面成本管理的重要环节。企业项目施工成本管理按时间分为：投标期成本管理、实施期成本管理、竣工期成本管理。
一、投标期成本管理
在当今电子信息时代，企业面对众多工程招标信息时，首先应根据招标信息掌握工程项目的性质、规模、所在地资源条件、资金来源情况等，并结合企业自身条件综合考虑、统筹决策、合理筛选，对没有把握的招标项目不去投标；对经仔细分析后有把握的投标项目，企业应组织具有专业知识、技术综合能力强，有竞争开拓精神的高素质人才编制企业竞争性成本计划。
企业编制竞争性成本计划时，以招标条件中合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸等为依据，以有关价格条件说明为基础；结合市场调研和现场考察获得的情况，根据本企业的工料消耗标准、水平、价格资料和费用指标，预算出本企业完成招标工程所需支出的全部费用的投标报价。在投标报价过程中要着力考虑降低成本的途径和措施，在此方面，应注意以下几点：
1、校核或计算工程量。工程量是计算标价的重要依据，核对的内容包括项目是否齐全、有无漏项或重复、工程量是否正确；工程做法及用料是否与图纸相符合；工程项目划分与概预算定额内容及项目是否一致等。当发现可调项目工程量有较大误差的，通过标前答疑会提出；当发现不可调项目工程量有较大误差时，适当调高有关工程项目单价解决。
2、充分调研，正确决策。准确掌握项目信息，根据以往工程经验在总报价保持不变的情况下，适当调高先作业的施工项目单价，如土石方开挖、回填、基础等；把后作业项目单价适当降低，实现项目在施工时资金的良性周转，同时也防范工程后期风险（如工程规模调整、建设资金短缺等）不利局面的发生。同时报价中工程数量变化趋势，在保持总报价不变的情况下，对工程数量可能减少的项目适当降低单价；对工程量有可能增加的项目适当提高单价。
3、不可预见因素的考虑。报价时根据实际情况，全面考虑施工过程中出现的不可预见因素，如材料价格的变化，基础施工地质情况变化、工程设计变更、工程规模调整、不可抗力自然灾害等，合理选择不可预见费费率（一般不可预见费费率为3%~5%）。当采用固定总价合同、设计文件比较多复杂、施工期又较长的工程，不可预见费率也应高些；反之，则应低些。
4、慎用低价中标，索赔赚钱的投标理念。目前国内大多数FIDIC合同条款采用的是香港FIDIC条款，由于其自身性受英、美法律传统的影响、“工程师”作用、工程量清单的使用等，与我国现行的有关法律机制在一定的差异，加上国内项目使用FIDIC条款仍处于深度摸索阶段，使用时经常出现问题和障碍在所难免；同时在国内政府干预工程招标、投标很普遍，建设单位又过分限制自身风险及工程担保不平衡等，使得施工单位过多的承担工程风险。
二、实施期成本管理
一)、指导性成本控制
企业中标后，首先应根据项目规模组建项目经理部，并实行项目经理竞聘上岗和项目经理承包管理机制，避免“领导意志”决定项目经理；同时企业根据企业施工定额消耗指标，编制指导性成本计划，制定出项目经理责任成本目标，并签订项目目标责任书，作为企业对项目部成本的控制指标。
二）、实施性成本控制
项目部在项目实施前，根据其编制的项目实施方案为依据，并以落实项目经理责任目标为出发点，采用企业施工定额，通过预算编制实施性成本计划。项目部实施性成本计划，它通过确定的项目成本目标，使施工过程中各种资源配置、各种费用得到有效控制。具体控制内容和方法如下：
1、人工费控制。人工费实行“量价分离”的方法，首先将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例，综合确定用工数量与单价，并通过劳务合同包干控制；其二，提高施工劳动组织，减少窝工浪费，提高劳动技能，提高劳动生产率；其三，实行合理的奖惩制度，严明的劳动纪律制度，严格控制非生产用工。
2、材料费控制。材料费控制实行“量价分离”的原则，重点控制材料的分量、材料价格和材料管理。
2.1材料用量控制。在保证材料符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、指标管理等手段，实行限额发料制度。对于超过限额领用的材料；对于没有消耗定额的材料，根据以往项目的实际耗用量，结合实际施工内容和要求，制定领用材料指标，依据指标进行控制和发料；对于小型零星材料，算出数量后，由作业者包干控制。
2.2材料价格控制。有效控制材料价格是降低材料成本的关键，材料的价格主要是通过掌握市场信息，采用招标和询价等方式控制；对于重点或关键材料价格，应组织工程技术人员、物质采购人员、财务人员等到材料供应现场进行充分调查，在确保材料质量前提下，选择价格最实惠的材料供应商。
3、机械费控制。首先合理配置和使用施工机械设备，提高机械设备的利用率；其二，有效控制机械的台班数量和台班单价；其三，合理安排施工生产，加强设备租凭计划管理，减少因安排不当引起设备闲置；其四，加强机械设备的调度工作，避免机械窝工；其五，加强设备的维修保养，实行人机固定机制，避免因不当使用造成机械停置。
4、施工管理费控制。首先精简项目机构，合理配置项目经理部人员；其二，制定合理的差旅、业务接待、办公、交通工具等费用开支标准，从内部做起有效控制各项间接费用开支。
5、施工分包费控制。工程分包费用的高低，必然对项目施工成本产生一定的影响，因此，项目经理部应在确定工程施工方案前，确定出工程分包的范围，做好分包工程分包的范围，做好分包工程的询价，订立平等互利的分包合同，建立稳定的分包关系网络，加强施工和验收各环节管理工作。
6、财务管理控制。建立严格的财务制度，用制度来决定开支，用监督来约束开支，避免项目管理人员独断把持。加强货币资金管理，实行单一专行专户项目帐号，加强凭证管理，施工中一切经济业务活动，必须取得合法的会计凭证，不符合规定和手续不全的凭证，不允许报销。其四，强化和提高项目财会人员业务水平，使项目财会信息能准确、及时地反应项目财会动态情况，便于领导及时掌握和分析决策。
三、竣工期成本管理
竣工阶段成本控制是施工最后的成本造价控制阶段，在工程决算前应组织预算人员和成本核算人员进行一次认真的核对，根据中标合同价和施工过程中的各种变更及签证费用，计算项目结算金额，在编制结算资料时，做到不漏项、不重项，确保资料的正确性和完整性。最后在工程保修期，项目部应根据工程实际情况制定保修计划，控制保修期费用。
四、结束语
项目成本控制关系到企业的经济脉搏，每个成功的项目，必然是一个有效的全过程成本控制，也只有这样，企业才能得到最大利润保证，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
参考文献
[1]李冠平，剖析公路工程投标报价方法[J]。湖南交通科技，2001（1）。
[2]王华娟，公路施工照投标存在的问题及相应对策[N]。山东青年报，2006-8-23（4）.