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摘要：近年来，EPC总承包工程模式已在建筑市场得到了较大的发展，国际市场对EPC总承包模式的应用也越来越多。EPC总承包工程融合了设计、采购和施工全过程，形成工程承包一体化发展，伴随着其独有的模式特点，EPC总承包工程立足于建筑市场发展多年，其可行性和可操作性在逐渐提升，拓展态势良好。但值得关注的是，在现场管理环节，其仍存在着一些问题，本文将对EPC总承包工程现场管理出现的问题进行分析，并提出现场管理要点和管理措施。
关键词：EPC总承包工程；现场管理；要点
1 EPC总承包工程概述
EPC总承包工程是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。目前，EPC总承包工程模式已经成为国际建筑市场惯用的工程承包模式，其应用较广，在水利水电、房屋建筑、铁路、化工等行业发展态势良好。EPC之所以受业内欢迎，是因其独有的运行特点。EPC总承包融合了设计、采购和施工，使承包形成一站式、一体化发展模式。在这种模式下，业主监管直接面向唯一的总承包商，方便了业主进行工程管控；EPC合同采用固定总价的计价模式，实现了成本控制和风险转移；统一的工程运作，使工程施工进度和质量安全在一定程度上得到了保证。经长期发展，EPC总承包工程模式的可行性和可操作性在逐渐提升，其应用领域也将逐渐扩宽。
2 EPC总承包模式
2.1总承包负责设计采购施工（EPC）／交钥匙的方式
按照业主的委托，我们工程总承包履行合同约定，对拟建设项目工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作全面负责管理，连同承包工程的质量、安全、工期、造价等内容一并负责到底。
2.2总承包商负责设计—施工的（D-B）管理模式
受建设方委托，工程总承包食业按照合同约定，对拟建设项目承担设计和施工任务，对这两方面工作内容的质量、安全、工期、造价等环节一包到底，履行合同规定。
2.3总承包商负责采购—施工总承包（P—C）的管理模式
受业主委托，工程总承包企业按照合同约定，对拟建设项目承担采购和施工任务，履行合同，全权负责工程的质量、安全、工期、造价等环节内容。一包到底的管理模式。
2.4总承包企业对施工总承包的管理模式
受业主委托，工程总承包企业按照合同约定，对拟建设项目的的施工环节进行全面负责，全面负责承包工程的质量、安全、工期、造价等环节，实行一包到底的管理模式。
3 EPC总承包工程现场管理存在的问题
3.1质量安全方面的问题
一般来说，在国内EPC总承包模式下，工程质量控制工作并不到位，其相关工作有趋于形式的嫌疑。例如：技术交底和技术管理过程中，并没有全面、系统地进行现场管理要点分析和布设；人员如监理人员对施工技术缺乏管控力度，同时监理人员自身技术能力仍较为欠缺；工程全程缺乏阶段性检查和审核，一些验收工作无法实现技术检查和细节检查等。EPC总承包现场管理要点把握仍欠缺技术指导，同时，实际施工中，要点控制并不全面，没有形成层层把关、阶段性控制。
3.2成本造价方面的问题
在我国EPC总承包模式下，现场管理环节较容易出现多层分包、设计变更和工程签证等问题，这些问题都影响着成本的抬高，并对工程质量造成一定程度的影响。其中，工程多层转包，较常出现的问题是承包商抽取管理费和利润，分包商则通过降低产品质量保证自身利益，这种层层扒皮行为下，工程利益和工程质量无法得到充分保障。同时，随意挪用工程款行为，极易造成工期损失。
工期较长的工程，极易出现工程设计变更和现场签证，这将为工程预算增加负担。
另外，技术管理水平滞后，对成本造价产生影响。在实际施工现场管理中，技术管理控制不当则影响预期目标的实现。EPC总承包工程模式下，工程现场相关技术如：标准化管理和动态控制等先进技术的市场推广仍较为滞后，而现场管理技术落后将阻碍工程生产挖潜力、降成本、增效益的推动程度。
3.3风险管理方面的问题
在EPC总承包工程模式下，实际的现场施工环节仍存在人员风险意识淡薄现象，这对施工安全非常不利。另外，现场施工设备管理存在安全隐患，例如：警示牌设置不足、设备维修保养滞后等现象时常出现。最重要的是，EPC总承包工程现场管理缺乏全程监管，无法做到各个环节严密管控，而且其技术管理水平也较为滞后。
4 EPC工程总承包项目现场管理所采取的措施
4.1重视合同的谈判及签订，充分识别、评价、控制风险
合同的签订标志着业主与总承包商正式建立合作关系。因各自利益的不同、所站的角度不同，在合同谈判中无疑会出现分歧，要使一方的意见完全被另一方所接受，必须要经过谈判，甚至是多次谈判。在合同谈判过程中，总承包商除了关注承包工程的范围、工期、合同额等内容外，还应重点关注各种存在或可能存在的风险，并将此项内容列入合同条款中。因为合同一旦签订，就具备相应的法律效力，所以在谈判阶段要注重对项目风险进行识别、评价，并制定应对措施。
4.2组建强有力的项目组织机构，做好项目总体策划
合同签订后，工程总承包商管理工作的首要任务就是组建专技术力量强、工程管理水平高的工程项目管理部。按照工程项目建设的总体要求，采用科学的管理方法，将工程设计、设备和材料采购、工程施工等工程建设全过程有机结合起来，紧紧围绕工程总承包工作的投资、进度、质量等主要方面开展工作，实现工程项目总承包的总体控制目标。
4.3以设计管理为入手，以进度控制、费用控制确保质量控制
作为总承包商，既要满足业主对工程进度、降低费用的要求，又要保证工程质量，最终通过工程竣工验收。从某种意义上来说，项目的进度控制、费用控制、质量控制是相互联系又相互制约。为解决这一矛盾，总承包商可以设计管理为入手，以进度控制、费用控制来确保质量控制。
就一个具体的总承包工程来说，以设计管理为入手，以进度控制、费用控制确保质量控制，充分发挥了设计龙头的作用。项目经理在采购合同未签、设备资料未返回的情况下，通过合理安排设计计划及专业间互提资料，提前出施工急需图纸，为现场施工赢得了更多时间，并从设计优化，设备/材料选择等方面充分为业主考虑投资节省问题。同时项目部按照批准的初步设计确定的原则、范围、规模、投资额进行施工图设计，采用审定的工程量作为施工图设计工程量的最高限额，将施工图预算控制在批准的概算内。
4.4实行工程项目招、投标制，做好采购阶段的工作
在优化设计方案的基础上，对参建该项目的施工、监理单位实行公开招标或议标，从企业资质、信誉、工程业绩、综合能力等方面进行综合评价，择优选择施工、监理企业作为本项目的参建方。物资类同样实行公开招标或议标的方式，目的就是择优选择技术先进、性能优良、价格合理的设备，以确保工程质量，实现工程项目的质量控制目标。
5 结束语
综上所述，随着全球经济一体化的进程不断加快，工程管理也逐步规范化和专业化，总承包企业为了自身效益的最大化，为了更加规范项目施工建设的管理，实现节省投资、缩短工期、提高质萤的目标，总承包企业应创新现场管理模式，适应市场发展需要，做好沟通与协调工作，实现效益最人化的发展目标。
参考文献：
[1]洪宇光，李智.以设计院为主体的EPC总承包项目的设计管理策略及方法[J].现代橡胶工程，2014（2）：12-22.
[2]强健.以专业设计院为主体的EPC总承包过程管理[J].市政技术MET，2011，6（11）：115-118.