摘要：现如今，建筑行业发展迅速，对房建工程进行管理，需要管理人员关注当前新的发展形势，对管理理念进行更新。EPC模式作为一种全新的管理模式，指向的是工程总承包的运行模式。该模式在当前的房建工程管理中也得到了广泛的应用，使得房建工程能够实现设计、采购、施工等环节的统一组织安排与管理，因而能够最大程度的实现资源整合与效率提升。本文在对房建工程建造管理进行分析时，主要针对EPC模式，对具体的管理要点进行探讨。
关键词：EPC模式；房建工程；建造管理
引言
在EPC模式下，总承包商的管理链条从传统的施工工作向后拓展，在整个工期承担了设计、报批报建、施工等工作。业主只需要保留少量必要的管控权，而把其余大部分管控权限全部移交给总承包商。此模式会对工期提出比较严苛的“理论化”工期要求，而且在工期违约时，提出严重的违约处罚。总承包商基本不需要延长工期，在工程的后续阶段不需要变更、修改项目，提高了工程设计的可建造性，促使了施工的顺利进行。
1EPC工程总承包模式的概念阐述
EPC总承包模式是建筑工程项目总承包企业按照所签署的合同负责建筑工程项目整体设计、方案制定、建筑材料、建筑设备、施工管理、建后缺陷修复等工程建设的所有建设阶段的全部工程工作，并最终通过工程质量验收，满足业主所有功能上和建筑使用条件的完整建筑项目，整个过程中总承包商承担一切建筑项目质量、施工周期控制、工程造价、工程安全、以及施工环境保护的全部责任。EPC工程总承包模式诞生的根源在于由于市场竞争压力的提升和施工项目规模的扩大以及建筑技术更新周期的缩短、产品质量要求的提升。当前人们对于建筑工程项目的关注点在于工程项目的质量、是否在规定的工程周期内完成以及是否在工程造价的预期范围内、建筑工程项目安全标准之内完成，并做到环境保护条件下的资源节约预期。
2EPC模式在应用过程中的不足
2.1缺乏统一的制度流程
近年来，我国的EPC房建工程发展比较迅速，但是在其发展过程当中，国家忽视了对其行业的规范约束，缺乏统一的制度流程。这就使得在建设过程当中，工作流程及相关责任分配较为混乱。如果在房建工程建造过程当中，出现相关的责任问题，就不能够找到具体的负责人，进而阻碍房建工程的顺利开展。并且由于该模式采用的是边设计边审图边备案边施工的形式，这种方式不仅不能够节约时间降低，反而在一定程度上造成了经济损失。由于该模式与我国传统的建筑施工模式存在着较大的差异，目前国内大多数地区的行政主管部门对EPC模式的备案、审查等相关工作仍然没有完整的操作流程。因此，需要建立一套完整的，适合中国国情的EPC房建工程的备案、审查等流程。
2.2相关部门的宣传力度不够、对EPC模式的认识尚未深入
业主和施工单位对于EPC模式存在疑惑，主要的原因来自政府相关部门、行业主管部门的宣传和推荐力度不够到位。没有让更多的业主及施工企业深入了解EPC模式。要扩大对EPC模式的宣传，第一步，向公众介绍总承包模式的优点、特点以及相关成功案例，使EPC模式得到社会的初步认可。第二步，政府大力推广，开展研讨会、举办研讨学习班，对有关业主及施工企业进行相关知识的培训，后续在各个地区开展项目EPC模式试点。通过这一系列规范的性管理运作，提高总承包模式下管理人员水平，形成正规化管理，达到预期收益，才能使工程总承包模式深入人心，被广泛应用。
3基于EPC模式的房建工程建造管理工作要点
3.1进度管理为核心，确保工期节点实现
（1）建立工期滚动考核和费用索赔机制。根据各分包商的合同额占总承包合同额的比例，按照一定的权重系数，制定每延误一日历天的处罚额度，并建立、正式公布《项目工期考核实施管理办法》管理流程和制度体系。采取了每周滚动考核、每月滚动处罚的方式严格控制每阶段的施工进度节点。因EPC合约模式，总承包商与业主方的工期和费用索赔相对传统施工总承包模式下几乎可忽略不计，但是总承包商必须建立总承包商与分包商之间、分包商与分包商之间的索赔机制。由于本项目一期总工期约6个月、二期总工期约10个月，根据里程碑节点编制总体实施控制计划后，发现建造中每个阶段的完成时间节点基本固定，若某一个施工阶段的节点延误将直接导致其他后续施工阶段的可持续时间压缩，同时相关费用将会增加，为此，总承包商关键在于制定费用索赔机制，在确保各阶段关键节点不可延误的条件，总包商与分包商、各分包商之间的费用索赔制度和流程。（2）构建计划分级体系。总承包商进场后，按照计划的明细程度，将计进度划分为6个等级，第1级为总承包商与业主方确定的里程碑节点计划;第2级为总承包商编制的总体控制计划;第3级为报批报建、设计、采购、施工、工程收尾移交计划;第4级为月度计划;第5级为周计划;第6级为日工作安排。
3.2成本管理
对于EPC建造模式而言，在制定合约时，总承包与业主方的工期和索赔费用不需要具体计较，而要将重点放在总承包商和分包商之间的赔偿制度的制定，同时要关注各个分包商之间的赔偿制度的制定。以实际的工程管理为例，若项目总工期为十个月，若在项目关键节点出现问题，则会导致后续的施工可持续时间被缩短，因而需要相应的加大投入，增加工程成本。基于此，总承包商必须要对各个分包商进行成本优化管理。
3.3培养EPC模式管理的综合素质人才
进行EPC模式管理，对人才的要求比较高，通常需要具有综合素质的复合型人才。总承包商拥有高素质的复合型人才，容易在竞争的建筑市场占据重要地位。只具有某个专业的强项，其综合素质普遍偏低。例如：经常从事土建施工的管理人才，只是对钢筋混凝土结构比较精通，但是却对钢结构、装饰等专业比较生疏。一个优秀的EPC总承包商，必须拓展培训核心管理人员的知识，大力培育复合型人才，采取轮岗、末位淘汰制等。
3.4建立健全管理监督体系
要想解决目前我国房屋建筑工程项目管理过程中出现的问题，应当加强对管理工作的监督力度，建立健全完整的管理监督体系。通过建立权责明确、分工明确的管理监督体制机制，可以使相关管理人员、监督人员了解自己的职责所在，才能够服务于工程项目的发展。另外，只有加大对管理工作的监督力度，才能够使相关管理人员在管理过程中不出现违法违规行为。管理监督体系的健全不仅对整个房建工作的开展都有着重要的作用，也对于房建工程与EPC模式的进一步结合有帮助。
结语
房建工程项目的管理需要积极地应用 EPC 管理模式，在该模式下，管理人员可以实现精细化与全过程管理。在执行管理活动的过程中，管理人员需要重视进度管理与成本管理，同时要实现设计与建造环节的融合，加强各方合作，大力培养管理人才，构建信息化管理平台，为 EPC 管理模式的有效推行提供全方位保障。
参考文献
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