摘要：二十世纪末期，我国的地产业发展十分活跃，成为了促进我国经济发展，加快城市化进程的引擎与动力。在此期间，地产公司通过高利息融资，高买地，高卖房的方式不断扩张，持续扩大，取得了快速的发展与进步，但由于房地产行业产品开发周期长、投入大、资金密集、高风险高收益等特点，易受经济周期和宏观政策的影响，目前房地产企业就面临限购、贷币紧缩、建设步伐放缓、开发投资下行、业绩提升艰难等困局。本文通过对房地产企业全面预算管理存在的问题进行分析，提出相应的应对策略。
关键词：房地产企业;预算管理;存在的问题;解决措施
引言
我国自二十世纪末开展住房改革之后，房地产企业的发展时间比较长，历经缓慢发展、产品升级以及规模扩张等阶段。随着国家宏观调控政策的实行，供需关系变化，致使房地产企业开始朝着质量效益方向发展。房地产企业转型发展过程中，全面管理的作用比较显著，可以促进企业实现精细化管理，从根本上提升企业经营管理水平。
1房地产企业全面预算管理执行中存在的问题
1.1缺乏科学管理体系和管理制度
现阶段，多数房地产企业都缺乏完善的预算管理制度，所应用的管理体系缺乏科学性。与其他企业相比较，房地产企业的复杂性高，尽管开展单一开发项目，在复杂性方面也高于其他项目，相应导致企业在制定管理体系和制度存在较大难度。房地产企业开发项目时，也会涉及到较多复杂因素，且因素的关联性也比较高还会对全面预算制度的制定和应用造成极大影响。我国房地产企业的不同发展阶段存在较大差异性，因此管理体系和制度无法适用所有企业。现阶段，我国多数房地产企业都需要全面处理好管理制度与管理体系。
1.2人员推动全面预算管理的意愿不强烈
新会计政策的实施加大了企业管理者对全面预算管理的重视，但多数企业上下人员超过百人，全面预算管理思想未完全普及到基层各人员，再加上受传统管理思想的影响，房地产企业发展的重心依旧在业务创新和市场拓展上，企业多数人员并未认识到自身在全面预算管理建设中所扮演的角色，只是遵循财务部门提出的要求，在全面预算管理工作的开展中缺乏主动性和积极性。而且从整体行业来看，不同企业在管理模式、思想上存在较大的差异，这也使得各企业全面预算管理建设进程参差不齐，部分企业依旧存在思想认识片面，缺乏全面预算管理建设目标，未能把握全面预算管理重点的问题。
1.3预算执行、预算监控与分析、决策支持信息环节薄弱
在全面预算管理实施中，许多房地产企业预算方案不能实效执行，预算管理机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中在重要的经营环节中没有建立起将预算指标作为管控的标准，没有相应的费用超支预警机制，发生成本费用的偏差无法快速及时的处理。有的针对结果进行分析，只做到事后评价，事中控制作用差。在预算考核上指标固化，可变因素考虑不周，用预算标准考核责任单位和责任人时，往往参杂太重个人感情，不公平、不合理、不到位，考核结果脱离实情，加上激励机制不完善，考核变成形式。
2提升我国房地产企业全面预算有效性的策略
2.1建立全面预算管理机制，提高全员预算管理意识
科学的预算管理是一套完善的运作机制。首先要有一个充分认识到预算管理意义的预算管理机构，对企业资源与战略很清晰，对各阶段的安排考虑细致，能够通过数据化的表现形式，分解企业的工作计划，落实到具体工作中。其次应该构建全面的预算管理模式，有效地将经营过程中各项工作串联起来，综合考虑部门与部门之间工作的交叉、配合，资金的流入与流出，计算出成本与收入，测算税费和利润，以数据形式体现出企业预计实现的工作目标和经营成果。
第三，通过预算分解让所有人员了解自己应该在什么时间、什么节点完成哪些工作，建立警戒线，随时可以应对外部环境变化的影响，保证预算与实际工作紧密结合。分工合理，要求明确，使预算管理工作具有很高的操作性，一方面有利于执行，另一方面也有利于提高全员的预算意识。
2.2不断创新房地产企业全面预算管理的方法
在进行预算管理的过程之中，企业需要形成自上而下和自下而上相结合的预算管理方法，可以由高层管理人员设置目标，各个部门按照上层的目标制定出预算编制，然后再将自己所制定出的预算编制交给预算委员会进行审核，预算委员会可以根据各个部门的预算做好审核工作，拟定最终的预算方案。
2.3加快成本人员转型
全面预算管理的落实离不开人员的支持，新常态下，企业成本人员应具备数据分析、整合、管理等能力，并根据各类数据为企业决策提供高效的支持。因而，房地产企业必须加强对复合型人才的培养。首先，提高人才福利待遇，及时招募管理型人才，暂时弥补高精人才短缺问题。其次，加强对现有人才的培养，充实和革新人员知识储备，促使成本人员从基础核算转换为管理人才，将成本工作的重点向全面预算管理、资金控制、资产管理、绩效评价、成本管控、收益分析等方面转变，并向资本运作、企业合并、企业战略规划等更高层次发展。企业可以组织集体培训，也可以通过优化绩效考核来促进人员的自学，借助预算评价、绩效评价等来考量职员的实际效率，并制定科学合理的奖惩制度。
2.4基于限额设计，对控制目标成本进行规划
对于项目成本的预算管控来说，首先应当计算出总成本，之后按照成本数据库、成本测算信息以及造价咨询机构，细致划分不同的总成分，按照时间顺序分配不同科目。在设计过程中，应当按照成本实施限额设计，对不同指标含量进行控制。编制标准的规划方案，将目标承包分配到合同当中，并且为合同设定相应的成本控制，实行限额招标采购。在项目的控制当中，应当将合同鉴定作为主要内容，这样能够对子项目成本进行控制。编制合约规划时，合同签订与成本预算无法完全匹配，所以房地产企业可详细设置建安成本的明细，并且采用预算构成项进行捆绑。尽管在预算上设置了新目标成本，但是需要确定成本控制理念。成本控制不是压低各环节的价格，而是需要通过成本投入带来相应的经济效益，对成本投入数量和质量进行控制，有效提升性价比。对于销售费用的预算管控来说，则需要按照项目规模设置合理的销售费用率，以此明确销售费用的预算总量。可以将年度营销方案作为基础参考，将销售费用划分到年度预算当中。通过合同销售金额和销售费用预算的配比，能够控制成本总量。销售部门为了获得较高的经济效益，必须在规定时间内创造出销售效益，这样才能够降低费用支出。
2.5利用交叉指标平衡不同部门的目标
不同部门之间在一份预算中所起的作用不同，本位主义的考虑越少，协作能力就越强。而预算本身并不是一成不变的，在总体控制的要求下，除了收入、回款、资金支出这些常用的关键目标，每个阶段的重点事项并不相同，因此可以在预算的常规考核事项外，增加重点事项的考核，引导员工在不同阶段、不同岗位上有不同的重点工作事项。而这些事项在一个年度内，交叉考核协助部门，例如，回款指标同时考核营销与财务，收入指标作为非业务部门补充考核项，通过增加考核纬度，丰富考核指标体系，减少企业内部消耗，科学地使用预算管理工具。
结语
综上所述，加强全面预算管理是房地产企业提高管理效率的重要手段。新常态下，房地产企业还应把握经济形势，加强人员全面预算管理思想建设，并从加快财务人员转型、完善全面预算管理系统以及健全监督评价机制等方面来构建全面预算管理体系，从而促进房地产企业实现稳健发展。
参考文献
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