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探析中车株所公司“差异化”的复合管控模式

发表时间：2021/8/9 来源：《中国科技信息》2021年9月中作者：卫世东王鹏

[导读] 通过分析中车株洲电力机车研究所有限公司（中车株所公司）组织构成、职能定位，系统分析中车株所公司以“差异化管控”为主的复合型管控模式的组织模式、运行机制。

中车永济电机有限公司卫世东王鹏陕西省西安市 710000

摘要：通过分析中车株洲电力机车研究所有限公司（中车株所公司）组织构成、职能定位，系统分析中车株所公司以“差异化管控”为主的复合型管控模式的组织模式、运行机制。
关键词：差异化; 复合型管控; 组织模式
        1引言
        国内外企业的经验和教训反复证明，在决定和影响企业生存发展的一系列因素中，高效能的集团管控在贯彻企业发展战略、确保永续经营方面发挥着重要作用。
        2 中车株所公司的基本情况
        中车株洲电力机车研究所有限公司（中车株所公司），始创于1959年，前身是铁道部株洲电力机车研究所，现为中国中车股份有限公司一级全资子公司。
        2.1企业概况
        截至目前，中车株所公司在全球范围内直接控股、参股企业共计33家，其中境内控股12家，雇员总计约1.4万人。
        2.2管理架构
        中车株所公司组织架构总体呈现为“1+N”管理架构：“1”为株所母公司，由决策机构、经理层、各类专业委员会和十三个职能部门组成；“N”由10个产业公司和1个研究院组成。
        3 “差异化管控”为主的复合型管控模式
        3.1围绕产业发展，构建总部决策与调控中枢
        3.1.1管控原则——集权决策、授权管理
        母公司定位：是整个组织的决策和调控中枢，是战略管理中心、宏观调控中心、平台服务中心和投融资决策中心，履行中车株所公司产业架构形态组织中的母公司职能和职责，实施产业决策和调控。强化共性职能规范化、一体化管控，统筹策划对内对外形象宣传和市场拓展，共享资源、联合作战，发挥企业总部的指导、支持、服务、协同、平台化管理和监督作用。
        产业单元（子公司或事业部）定位：是业务运作层和成本利润中心。
        3.1.2管控方针——战略管控、统筹策划、联合作战
        株所母公司实施以战略为导向的管控方针，在战略指引下进行产业选择、整合及资源的配置，一切活动与企业的发展战略保持一致，以运营管理和绩效目标考核推动规划年度目标的落地。
        各产业单元之间倡导去除组织边界，实现无缝隙协调，从而达成联合作战、资源共享的状态。
        3.2结合产业特点，建立差异化复合型管控模式
        根据不同产业的类型、特点、发展阶段等方面的差异，中车株所公司主要通过财务型管控、战略规划型管控、战略运营型管控、运营型管控四类管控模式对下属子企业实施差异化复合型管控。
        3.2.1对类金融投资型企业实施财务管控为主的管控模式
        代表企业：株洲中车时代高新投资有限公司
        特点：该类企业相比主业，在产业特征、经营发展方式和退出方式等方面存在诸多差异，且自身拥有一定的融资能力和资本运作能力，可为各实体产业的发展提供助推作用。
        模式：以财务管控为主，同时辅以一定的管理要求。
        3.1.2对已上市型企业实施战略规划型管控
        代表企业：时代新材、时代电气
        特点：该类企业聚合了最优质的产业和资源，主营业务发展时间长、成熟度高，已在行业中具备市场领先竞争优势，管理团队的管理能力、融资能力和抗风险能力很强。
        模式：在满足母公司管控要求前提下，除在战略决策、产业布局、预决算管理、投融资管理、重要人事任免等关键方面进行集权外，生产经营的自主权被授予企业。

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        3.1.3对运营链条相对完整的成建制非上市企业实施战略运营型管控
        代表企业：襄阳中车电机技术有限公司、北京中车重工机械有限公司
        特点：企业发展历程短，行业经验欠缺，主营业务不成熟，在行业中不具备市场领先竞争优势，缺乏优质人才资源支撑。
        模式：除在战略决策、产业布局等关键方面进行集权外，母公司还通过对其重大投融资项目、新商业模式的管理等重大事项的控制来实现对该类企业的管控。但对该类企业的非重大事项和日常经营运作不直接管理，由企业自行负责。
        3.1.4对处于孵化期、运营链条不完整的新产业企业和种子产业实施运营支持型管控
        代表企业：株洲所城市基础设施事业部、环县中车风能装备科技有限公司
        特点：该类企业或产业尚处于孵化期、运营链条不完整，母公司在各个方面给予大力的支持。
        模式：由母公司在各方面对该类企业实施全方位运营支持及管理，并对其资源投入需求和重大经营事项进行统一审核、决策，在经营考核方面以战略支持导向的考核为主。
        具体在培育新产业方面，中车株所公司的一般做法是：从新的项目出发，通常是先以项目制进行运作，按照项目部或产品线的方式组织实施（由母公司总经理办公会审议确定）；待到确定具有产业化前景（由母公司各类专业委员会专家评审）时，再通过事业部制进行运作（由母公司董事会审议确定）；待真正达到产业化条件、时机成熟时（由外部专门咨询机构专家和母公司董事会专门委员会评审），通过公司制进行运作（由母公司董事会审议，上报中车决定）。
        3.3力求实现差异与协同的有机统一
        株所公司对内部不同的管控主体实施统一基础上的差异化考核机制，对企业经营管理要素建立差异基础上的协同机制，力求实现企业集团化管控的差异与协同的有机统一。
        3.3.1对管控主体，建立差异化考核机制
        株所公司结合子企业的业务特点、产业成熟度，按照差异化的考核原则，将考核主体划分为三种类型：经营型、战略型、特殊型进行分类考核。
        （1）划分的基本原则
        a.经营型：主营业务稳定、主要产品及市场成熟、过去三年持续盈利的单位。
        b.战略型：主营业务市场处于培育期，主要产品处于市场导入或成长初期，成熟并可持续盈利性产品（或业务）尚不足的单位。
        c.特殊型：不从事产业经营的，但是承担专项经营管理目标的单位。
        （2）考核的指标结构
        采取的主要方法是目标导向法和工作评价法的结合，目的是促进不同企业在不同阶段价值的实现。
        3.3.2对经营要素，建立差异基础上的协同机制
        （1）建立外部市场渠道与优质大客户的共享机制
        通过客户关系管理系统（CRM）建设、区域营销、三位一体营销体系建设等，建立起株所各主体之间市场渠道及客户资源的共享机制，实现不同业务在同一个客户或供应商的销售或采购。
        （2）建立株所内部配套业务的协同与管控机制
        a.通过内部产业之间的扶持，支持新产业的市场快速切入，获取市场资质，助推新产业的快速孵化与成长。
        b.组建由产业成熟度高、管理能力强的主体单位和部门人员构成的帮扶团队，帮助新产业单位尽快提升经营管理能力，提高株所公司整体的经营水平。
        c.对内部供应链建设、产业协同与扶持中做出突出贡献的主体单位的业绩进行认定，在年度经营业绩考核中予以加分和肯定，鼓励产业之间的协同。
        （3）建立新产业重大运营风险项点日常管控机制。
参考文献
[1]闫俊周. 战略性新兴产业供给侧创新的机制与政策[J]. 2020.12 ISBN 978-7-5218--1568-9.
[2]让·梯若尔（Jean Tirole）【法】张维迎总译校.产业组织理论[J]. 2018.3, ISBN 978-7-300-25170-7
[3]中央企业管理提升活动领导小组办公室. 企业集团管控[J]. 2013.7, ISBN 978-7-5126-1993-7.