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党建引领走在前勇做改革排头兵安晋禾

发表时间：2021/7/27 来源：《基层建设》2021年第14期作者：安晋禾

[导读] 采油管理三区现有在册干部员工331人，下设6个基层党支部，党员77人。近年来，管理区党委紧紧围绕油藏经营核心任务，强化党建引领，深化新型管理区建设

胜利油田滨南采油厂山东省滨州市 256600

        采油管理三区现有在册干部员工331人，下设6个基层党支部，党员77人。近年来，管理区党委紧紧围绕油藏经营核心任务，强化党建引领，深化新型管理区建设，高质量发展迈出了实质性步伐，先后被评为油田先进基层党组织、金牌采油管理区、文明集体。
        一、认清形势，找准潜力，谋划改革发展新思路
        随着油公司改革不断深化，管理区成为油藏经营管理和风险管控的责任主体，对标新形势、新定位、新要求，区党委引领全员全方位审视不足、寻找差距。一是存量经营的压力。受城市建设影响，管理区87口油水井关停、报废，5个区块井网不完善，2700万吨地质储量无法有效动用，资源接替难度较大。二是人员基数的压力。管理区年产量不足10万吨，员工总数超过300人，体量小、人员多，要想实现效益发展，就必须推动人员动起来、走出去、创效益。三是风险管控的压力。管理区80%以上油水井、管网流程位于主城区内，形成了“井在景中、区在城中”的生产格局，这就倒逼我们必须提高安全环保风险管控水平。
        压力激发动力，区党委班子坚持观念再转变、理念再更新，积极从差距不足中寻找潜力。一是资源的潜力。平方王油田目前采出程度23%，只要坚持技术创新、合作共赢，2700万吨难动用储量将是我们持续发展的重要支撑保障。二是管理的潜力。管理区与鲁明公司合作多年，积累了油公司先进管理经验，构建了以效益、质量、安全为核心的经济运行新模式。三是队伍的潜力。人多不是包袱是财富。管理区这支队伍，在经历油公司改革、新型管理区建设等重重考验后，勇于变革的承压能力和敢于胜利的精气神更足。找准问题才能寻求突破，看清优势才能不断前行。区党委在深入调研、系统研究的基础上，组织全员开展“转变观念、更新理念”大学习、大讨论，凝聚了“努力在改革发展中当先锋、做表率”的思想共识。
        二、突出重点，攻坚克难，实现改革发展新突破
        一是在存量经营上求突破。针对能动用的储量，建立地质、工艺、地面一体化技术分析决策体系，强化经济效益分析，从油藏经营的角度获得最优技术方案。今年以来，通过优选技术方案，实施油井扶停14 口，累增油 3400吨。1-5月份，管理区经营绩效超预算目标350万元。针对难动用的储量，我们落实采油厂部署要求，探索井工厂开发新模式，在平方王油田部署4个井工厂，覆盖地质储量2300万吨。其中滨17井工厂已顺利开建，区党委树立“早投产、早创效”理念，挂图作战，高标准推进、高效率施工，目前已完钻19口，投产2口。滨17井工厂建成后，预计新增产能5万吨，新增SEC储量70万吨。

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        二是在人力资源优化上出真招。坚持把合适的人放在合适的岗位上，区党委在充分摸底调查、谈心谈话的基础上，经过反复酝酿、征求意见、职工代表审议，制定了人力资源优化实施方案。班子成员进班站、到岗位，详细解读方案内容，为员工解疑释惑，打好思想基础。坚持“先挖渠、后放水”，优选外闯项目，解除员工后顾之忧。在此基础上，按照先管理干部、后班站员工的顺序，组织全员起立、公开竞聘，富余人员外闯市场创效，实现队伍组合最优、价值创造最大。目前管理区实现人力资源优化123人，年创效1300万元，劳动生产率由每人每年281吨油提高到每人每年450吨油。
        三是在风险管控上夯基础。推行“表单式检查、销项式管理、达标式创建”工作法，常态化开展安全风险辨识和隐患排查治理，从源头落实风险防范措施。实施“生产预警+视频监控+现场监督”全方位、全过程管控，依托PCS系统，实时分析管线压力、功图状况，实现超前预警、关口前移，降低安全环保风险。推广应用抽油机降噪、套气回收、潜油螺杆泵举升等新工艺新技术，实现油不落地、气不上天、水不外排。
        三、提高站位，对标一流，展现改革发展新作为
        作为深化油公司改革试点单位，区党委将进一步提高站位、担当作为，以“效益一流、管理一流、合作一流”为发展目标，全面深化新型管理区建设。
        一是探索油藏经营新模式。以“油藏经营效益最大化”为目标，创新经营管理模式，探索推行班站承包。全区公开竞聘懂生产、会管理的班站团队，采取“双选会”方式，自主组建团队成员，对效益指标和风险管控指标进行承包，实施年度考核评价。完成承包指标，进行兑现激励；完不成承包指标，重新竞聘班站团队，让“人员能上能下，收入能增能减”成为常态，充分激发全员创效活力。
        二是推动人力资源再优化。区党委先行先试推进人力资源优化，取得了一定成绩，但是对标一流油公司，我们的劳动组织形式、劳动效率还存在差距。下一步，管理区将继续加大人力资源优化力度，通过职能再优化、岗位再融合，推动全员再起立、再抢座。同时，积极争取优质外部项目，完善考核激励办法，引导员工向创效岗位流动，把人力资源优势转化为发展优势。
        三是实现合作共赢新发展。树立“大合作、大开发、大效益”理念，对标“六个一体化”要求，全面深化油公司合作。坚持算大账、算长远账，用发展的眼光、创新的举措，最大限度盘活利用储量资源，促进效益增长。在此基础上，建立“三联三促”机制，加大基层党建、技术人才的交流合作，实现全方位、多领域的合作共赢。