吴培培
中国建筑第二工程局有限公司华东公司 上海 200135
摘要：本文研究目的在于找寻项目全过程成本管理的方法,密切结合具体工程项目,分析成本控制存在的问题.同时更新成本管理理念,正确选择成本管理方法.希望研究结果对施工企业成本管理有一定的借鉴作用
关键词：建筑；施工企业；项目；全过程；成本控制；管理；探析
引言
随着我国经济体制改革的进一步深入，人才流动越来越频繁，信息透明度越来越高，近年来基建市场竞争日益激烈，导致项目中标价格偏低，建筑施工企业经济效益下滑，严重危及企业的生存和发展，建筑施工企业要想在市场竞争中获得优势，对项目进行有效的全过程成本控制和管理是正在面临的难题。
1现阶段我国建设项目施工成本控制存在的问题
1.1施工企业未能实施项目成本控制，缺乏管理意识
在建设项目施工期间，必须严格执行项目成本控制管理。然而，很多建筑企业虽然进行了工程造价，也设定好了每个阶段的资金使用额度，但是在项目进行中，缺乏工程造价控制管理意识，不能严格执行和实施项目成本控制，自作主张改变施工流程和工程进度，从而使得建筑工程造价的全过程动态控制工作失去了其科学合理性，结果，项目成本增加，项目成本增加。还有就是建筑工程项目问题一般情况下是出现在施工阶段，而这些问题出现的原因往往是对施工细节处理的不够得当，从而导致工程项目不过关，发生返工的情况。这样一来，就会造成资金和资源各方面的浪费，使各种资源不能够合理运用，超出成本预算，导致工程造价的增加。另外，还有一部分建筑企业缺乏建筑工程项目的工程造价控制管理意识，不认真对待此项工作，对工程项目不进行科学专业的成本预算，为了应付审查部门，使工程项目能够顺利审批，还会做出虚报工程造价的行为，这样一来，建设项目难以开展项目成本控制管理工作。
1.2施工企业缺乏工程造价管理的创新方法和手段
一直以来我国建筑企业进行建筑工程造价管理时还是沿用以前的方法，方法和手段比较单一，很少有新的方法和手段被引进或者提出。但是，在市场经济环境下，为了实现资源的合理配置，建设项目必须适应市场经济的发展。创新适应市场经济发展的新方法，使项目成本更加科学合理，使建设项目成本管理水平上了一个新台阶。从而推动了中国建筑业企业的发展。
2建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理
2.1?前期策划
前期，我方技术部门和设计部门研究业主的总体心理需求及方向，在项目策划和方案中，保证桥梁成桥后整体效果与原型桥一致出发，运用一定的技术手段，把钢桁梁由原全焊接结构更改为栓、焊、铆结构，将大部分高栓改为热铆铆接，突出了我方施工技术优势及核心竞争力，并利用我单位一些现有近期业绩，成功打动业主，接纳我方建议进行方案设计。
2.2建筑企业施工项目成本管理的环节
施工项目的成本管理的内容包括成本的预测、规划、核对、施工时的控制、施工后的分析，和对成本的考核几个相关部分，每一部分绝不是独立存在的，每个部分都是相互勾连的，在施工前进行预测规划，施工时控制和核对，施工后再进行分析和考核，每个环节都要控制成本，比如在施工时，相关单位要及时的对成本进行核对，总结先前的成本耗用量，根据接下来的其他的施工项目再进行计算，确保接下来的项目有经费足够完成，在施工后，也要及时地对成本耗用进行考核，总结整个工程施工花费量，与施工前的预测成本相对照，每一笔账目都要清清楚楚，确保不出问题，因此，施工项目的管理，是全过程的管理，要从开始贯彻到结束，是动态的管理，要时时刻刻关注施工的进程，来动态协调涉及到成本的每一环节，以确保各个环节都能够顺利进行。
2.3建立健全成本控制体系
工程成本控制是一个复杂的过程，涉及到成本的产生、形成、控制方法、纠偏等多方面内容，项目的综合包括一定的不确定性，需要以成本目标为基础，建立完善、科学的成本控制体系，从而形成完善的成本控制管理的框架，根据实际的情况，对施工的环境及各阶段的施工特点及发展的趋势进行研究，建立控制成本的框架，形成各环节链接的流畅形式，避免遗漏的出现。建立高效项目管理团队。作为成本控制的核心，项目经理对成本的控制起着重要的督导功能，项目专业部门及项目成员，在完成分配的专业任务的过程中，需要对成本的控制指标进行辅助承担，在对项目管理时，由项目经理起始，明确权责高度。通过计划成本及实际成本的偏差控制，分析调整成本计划，以月度的成本指标为目标基础，统筹实际的工作规划，对岗位人员的管理形成约束，以此分析工程进度计划，成本计划，通过与实际成本的比较，分析具体成本变化的情况。通过对于施工中项目的成本控制分析制度的评价、分析成本控制的编制程序及施工成本控制的具体方法，形成施工项目成本控制的整体制度规划。
2.4加强施工过程材料费成本控制
1）根据物资“前台管理、后台管控”的集中管控原则，大宗材料（钢材、商品混凝土、模板、木方等）必须实施公开招标采购，确保物资采购价格受控。2）主要材料消耗。项目部要在专项方案中制定切实可行的控制措施，钢材、混凝土等主材消耗量原则上不允许超过企业定额消耗数量。3）材料需用量计划的编制应适时、准确、完整。按总进度计划做出基础、主体、装修、安装分部工程等各阶段的材料需用量计划；按月施工进度计划做出详细的月材料需要量计划。4）材料领用的控制。执行限额领料制度，一是通过与施工班组签订材料节超奖罚合同条款控制用量；二是施工员给班组签发领料单的控制；三是材料发放对施工员签发的领料单的控制，超过计划时必须查明原因，经项目经理确认方可发料。5）材料进场价格的控制。严格执行本基层单位制定的有关材料采购管理办法，根据材料需用量的品种、数量，提前市场询价并进行材料采购招标，严格控制材料进场价格。各种材料进场时，应由项目经理（或是生产负责人）组织多专业、多人联合验收并签字。6）处置不能利用的废旧材料物资时，项目部应提出初步的处理意见，报上级（或基层单位）物资部门审批后，项目部按批复的意见执行。
2.5确定合理的物资采购方式、选择优良劳务队伍是成本控制及管理的关键
（一）该桥桥梁用钢全由公司本部统一集中采购，发挥了集采的数量优势，增强议价能力，最终价格比市场价低了约10%，既保证了质量，又赢得了效益。工程的物资成本占工程造价的60%～70%左右，因此材料采购是成本控制的根本抓手。（二）该项目的劳务分包队伍是由公司优秀劳务队伍资源库中选取的精干高效的劳务企业，具有很强的专业性。优良的钢结构制造、安装队伍及混凝土施工队伍，从源头上保证了工程的顺利施工及成本控制。（三）公司与材料供应商、劳务施工队伍签订的分包合同严谨细致，共同分摊成本。一方面把工程成本的不确定因素分摊到分包队伍，降低了项目部的成本风险；同时也加强了分包队伍对自我管理的积极性和自律性。
结语
施工在管理与成本控制的基础上，对顺利推进建筑行业的企业竞争力等方面做出了重要支撑。建筑施工时，应有效控制工程成本，并遵循全面管理和动态掌控的基本原则，确保权责分明。强化成本管控的手段，提高成本动态控制力度，并在全面成本控制的基础上，优化管控水平，提升建筑企业市场竞争力，打造一座座精品工程。
参考文献
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