徐盛
国网丹江口市供电公司 湖北十堰 44200
摘要：人力资源管理是现代企业管理的核心重点，在企业长期发展框架下，有效的对人力资源进行管理，为企业发展提供高效有力的人力资源保障，是人力资源管理部门工作的重心。本文将探讨如何以解决电力公司结构性超缺员为目的，在电力公司内部建设人力资源市场，挖掘公司内部人力资源潜力，激发员工工作积极性，为企业发展注入活力。
关键词：人力资源管理；电力公司；挖掘潜力；注入活力
引言：人才是企业发展的动力之一，这就要求企业的人力资源管理部门制定出一套行之有效的管理办法，为企业吸引人才、留住人才、用好人才。在电力公司内部建立起一套完善的内部人才市场，可以有效的激发员工的工作积极性，规范人员配置，挖掘公司的人力资源潜力，让员工在适合自己的岗位上人尽其才，让公司发展充满活力。
一、进行电力公司内部人力资源市场建设的原因
在电力公司内部建立人力资源市场有其必然的原因。其一，每个人个人能力不同，只有通过内部人力资源市场，让每个员工都能在适合自己的岗位上发挥能量，实现“人岗匹配”，才能最大限度的挖掘公司的人力资源潜力。其二，内部人力资源市场建立了一套“优胜劣汰”的竞争机制和员工培训体系，鼓励员工主动学习新知识、新技能，激发了员工的主动学习热情，调动了员工积极性，从而实现了企业人力资源增值的目的。其三，内部人力资源市场除了在工资福利方面满足员工需求外，还能满足员工在个人发展空间、职业归属感、个人成就感等多方面要求，这就能在用好人才的基础上，为企业留住人才[1]。
二、电力公司建立内部人力资源市场带来的优势
（一）可以对人力资源进行优化配置
在严格控制用工总量的前提下，构建统一规范的内部人力资源市场，严格定岗定编，促进人员合理向一线流动，配足一线生产岗位人员，解决生产一线、边远岗位缺编缺员问题。对于超编超员岗位，对岗位人员采取转岗，试岗培训等办法，优先向缺员岗位配置，加大人员向一线流动，在薪酬分配上，向一线岗位倾斜，向重要、关键岗位倾斜，同时加强绩效考核等管理手段，提升培训力度，让员工能以更加积极主动的心态完成工作，达到公司的发展目标。对于无法适应岗位的人员，采取退休、离职的手段，要真正做到“能者上，庸者退”，实现对公司人力资源的优化配置，从而解决超缺员问题。
（二）可以健全完善内部人才体系
通过内部人力资源市场，公司可以完善内部的人才体系，掌握下属单位的人员结构，明确各单位重要管理岗位、技术、技能岗位人员情况，了解各专业的专业人员的分布结构、专业素质、个人需求等等，从而制定人员优化管理方案。公司就可以清晰地了解内部的人力资源需求和员工培训需求。对于员工，也可以由此了解到自身的优缺点，并以此做出适合自身发展的个人发展规划，让员工从被动管理转变为主动参与，增强员工的主人翁意识，更加发挥主观能动性[2]。
三、电力公司进行内部人力资源市场建设思路和办法
（一）重视内部人力资源市场制度的建设
内部人力资源市场要明确建立起一套规范的配置制度，能公平、公正、公开地回答员工关于“流向哪里，如何流动”的问题，将内部人力资源流动系统化、规范化，建立起能让内部人力资源流动长期有效的机制。这就需要在对公司内部人力资源现状和岗位需求做切实认真地研究的基础上，经专业部门在专业需求角度和基层部门在实际工作角度进行补充完善，以确保制度的合理性。在实施过程中，还必须有效的反馈机制，及时将实施过程中出现的问题意见反馈回来，以及时弥补制度的漏洞，进一步完善优化制度。
（二）明确建立内部人力资源市场的目标
电力公司建立内部人才资源市场，根本目的是要在最大限度内挖掘公司内部人力资源潜力，提升员工素质，满足员工的个人需求。要做到这一点，就必须在明确公司发展规划的前提下，科学的对公司的用工总量进行明确地规定。科学的定员管理方法是公司人员合理配置的基础，通过定员、定编、定岗，建立和完善每个岗位的岗位需求标准和管理制度，通过岗位竞聘等手段保证内部人员在“能者上，庸者下”的基础上能够正向有序流动，这才能达到建立内部人才资源市场的目的，挖掘公司内部人力资源潜力。
（三）电力公司内部人力资源市场运行机制
建立电力企业内部人才资源市场，使之正常运行，需要激活企业在人员配置、人员流动、人员退出、薪酬分配和人员培训这几方面的机制。在人员配置方面，科学的对人员岗位适合度和岗位超缺员程度进行评估，以对岗位的适合程度为基础，对全公司进行人岗适配度调查。对人岗不匹配的，应调岗或进入退出机制。在人员流动方面，应采取多种流动方式，如岗位竞聘、挂职锻炼、人才帮扶、人员借用等保证优秀人才到适合的岗位，对于不适合岗位的，可采取调岗、进入退出机制等办法，保证人员能上能下，不出现尸位素餐现象。对于人员退出，应设立合理的退出机制，吸纳对岗位不能胜任的员工，并组织进行培训和再分配。对于实在无法胜任工作的员工，应采取离职的手段，建立起员工优胜劣汰的危机意识，激发员工主动学习的积极性。在薪酬分配上，向一线岗位倾斜，向重要、关键岗位倾斜，加大绩效考核在分配中的比例，有利于激发员工对一线岗位、重要岗位的工作热情。对于公司的人员培训，不仅要对人岗不匹配的员工进行培训，还要包括对所有有意愿通过学习提升自己能力的员工进行培训，保证每个员工都会得到公平的培训机会。通过多方面配合，让内部人力资源市场健康有序发展，为公司发展注入活力[3]。
结论：综上所述，面对电力企业结构性超缺员现象，可以通过建立完善的内部人力资源市场，充分调动企业员工的工作学习积极性，在企业内部建立优胜劣汰的竞争环境来逐步解决。但是，在实行过程中，应采用科学合理的手段进行，切忌盲目的“一刀切、大帮哄”，注重保障，合理实行，将会有效的挖掘企业内部人力资源潜力，从而为企业的改革发展注入新的活力。
参考文献：
[1]秦兰丽.人力资源管理中的员工职业生涯管理探析[J].中国集体经济,2021(13):133-134.
[2]刘小宝,怀亮亮,于洪伟,周超,王璐.国网济南供电公司:基于全员人力资源管理的内部引才实践[J].中国电力教育,2020(04):16-17.
[3]庄文静.人力资源服务业，正在做宽、做深、跨界竞争[J].中外管理,2020(Z1):43-44.