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摘要：设计管理管理指导思想是以界面管理为核心，基以互联网的公共信息为平台。界面分为技术界面、管理界面。城市轨道交通设计总包管理具有设计周期短、管理任务繁重、设计单位分散等特点。总包管理分进度计划管理、进度计划管理、投资控制及成本管理、质量管理、合同管理、风险管理、接口管理、信息管理、报建管理、会务管理、设计文件、会议纪要编制管理、配合施工管理、设计联络管理、巡检管理、设计考核管理、突发事件管理等。以多年国内总体总包单位管理经验来看，各总包单位对设计总包管理中组织建立、设计计划管理、投资控制及设计成本管理、合同管理、配合施工管理、设计考核管理等比较薄弱。
关键词：进度计划管理；进度计划管理；投资控制及成本管理；质量管理；合同管理
一、引 言
近年来，随着我国城市化进程的加快，大城市交通问题日益严重，交通拥挤、行车难、乘车难、汽车废气污染加重，城市环境质量差等问题。为了有效解决这些问题，促进城市社会经济的可持续发展，全国各大城市都在城市总体规划中提出发展大运量、快捷、安全、准时的城市轨道交通系统。目前，国内很多大城市都开通了城市轨道交通，北京、上海、广州、深圳、天津、重庆、成都、武汉、南京、西安、郑州、宁波、青岛、无锡、昆明、贵阳、东莞等城市都在陆续新建轨道交通。
在国内城市轨道交通工程建设中，勘察设计由于时间长、专业及接口较多、复杂系数高，所以普遍采用了总体总包管理模式。总结以往经验来看，在城市轨道交通工程建设中，做好勘察设计总体总包管理至关重要。城市轨道交通工程勘察设计领域采用设计总体总包管理工作已有20年，但是在以往的总体总包管理工作中，总体总包工作还存在一些不足，“重总体轻总包”现象行业内较为普遍，制约了轨道交通勘察设计的发展。因此，我们需要总结总包管理经验和存在的问题，及时优化提升工作策略，加大总包管理资源投入，进一步完善总体总包管理体制。
二、总包管理重点及体会
设计管理管理指导思想是以界面管理为核心，基以互联网的公共信息为平台。界面分为技术界面、管理界面。城市轨道交通设计总包管理具有设计周期短、管理任务繁重、设计单位分散等特点。总包管理分进度计划管理、进度计划管理、投资控制及成本管理、质量管理、合同管理、风险管理、接口管理、信息管理、报建管理、会务管理、设计文件、会议纪要编制管理、配合施工管理、设计联络管理、巡检管理、设计考核管理、突发事件管理等。以多年国内总体总包单位管理经验来看，各总包单位对设计总包管理中组织建立、设计计划管理、投资控制及设计成本管理、合同管理、配合施工管理、设计考核管理等比较薄弱。
1、总包管理组织的成立
一个工程签订总包合同后，组织是管理工作的基础和首要保障，组织的目的是在明确了总包管理的目标和任务前提下，合理分解目标、任务，明确工作内容，搭建适合的组织框架，确定岗位职责，配备岗位人员，为实现目标服务。
目前国内多数项目重总体、轻总包，其实一个工程中总包管理与总体一样重要，一个工程总体目标的实现要靠总包的管理。而多数总包组成员，由非技术人员班底组成，造成总包管理过程中，总包不懂技术，管理经常造成脱节，总包管理受制于总体组，造成总体强、总包弱的现实。因此，建议总包组的建立应该在技术人员中抽调经验丰富、专业知识全面技术人员组建总包管理机构，加强总包管理力量。只有总体和总包管理共同的作用，才会圆满实现一个工程的既定目标，总体和总包管理相互相成，缺一不可。
2、设计计划管理
总包部计划管理组制定综合设计总进度及分阶段、分项、分系统设计的实施性计划，报业主审批后实施，负责对计划进行合理的实施及调整，在各阶段设计工作中，根据业主要求及合同内容，对设计工作进行跟踪和计划动态管理，并负责编写月、季度、年度计划执行情况书面报告。计划管理是设计管理工作的一个重点。
而目前计划制定后，缺少专人跟踪管理，只注重最终完成情况，管理形式显得粗放。
与其他管理内容的方法一样，完整有效的计划管理分事前、事中、事后三个阶段，其中事中也就是中间过程计划的管理（在目前任务繁重情况下）是一个十分重要的阶段。中间过程计划管理，需要密集及定期地追踪工作计划推进落实的情况，及时发现阻碍计划推进的各种问题，及时协调采取相应措施予以一一解决，这样才能保证目标计划最终得到落实。只重视结果及考核管理，缺乏专人对中间过程的计划跟踪管理，往往目标计划较难落实到位，久而久之计划管理就失去了它应有的严肃性、变得形同虚设。
当然，受各种因素（人、机、料、环境等）的影响，计划的推进和目标的实现不是一帆风顺的，管理人员常常有“计划没有变化快”的感受，这也再次说明了抓好中间过程计划管理的重要性、以及计划管理是动态的。在计划动态管理过程中，需要及时会同有关负责人对影响计划的各种因素及其对实现计划目标可能带来的结果进行评估，及时提出应对策略。
受大的或者设计单位难以控制的因素影响，预计设计目标工期难以实现时，就需要及时研究调整、及时上报更为合理可行的设计计划方案（包括设计目标工期的调整），当然计划的大调整应是不多见的。从以往经历看，城市轨道交通业主制定的项目建设目标工期是较难调整的，但是我们如果对项目总体工程筹划有足够深入的研究，能够从计划线路图中寻找出富裕时间，这对大的调整我们的设计工作计划还是可能的；同时细致上报，相信城市轨道交通业主对调整还是可以接受的。
3、投资控制与成本管理
进行投资结构分析，提出各设计阶段限额要求，投资目标一经确定，就成为最高限额。
对设计成本进行详细分解，建立详细的成本计划，按照成本计划进行控制，努力提高可控程度。
工程投资控制在各阶段设计中通过限额设计加以控制，控制管理效果通常较好。但在设计成本管理中，设计人员成本、设计文件成本、设计管理成本及后勤管理成本控制不到位，普遍存在浪费现象，没有很好的加以控制，没有制定成本详细计划及相应的考核制度。
4、合同管理
明确合同结构，选择合理合同文本，并对合同文本进行分析，从投资控制、进度控制、质量控制的角度分析设计合同条款，明确合同要求，向各个控制小组和人员交底，同时分析合同执行过程中可能出现的风险，提出如何进行风险规避及转移方案。在合同执行过程中进行跟踪管理，处理合同索赔及纠纷。
合同管理中经常缺少对合同分析，并对各级管理人员进行合同交底，进行合同学习，落实分解合同责任，了解索赔成立的依据，收集索赔相关资料。
5、配合施工管理
总包单位负责配合施工制度的制定和管理，组织施工现场设计巡检，协调设计单位对现场出现的问题进行处理，协调设计单位施工配合的接口关系，对设计配合施工情况进行考核。
施工现场联系不畅通，问题经常处理不及时，或者现场配合施工人员经验不足，不能处理现场施工中出现的问题，这一切都是由于设计配合施工组织建立存在一定不足，建议配合施工技术服务工作由原设计者承担。
6、设计考核管理
设计考核的目的是调动各设计单位的工作积极性及主动性，提高工作质量、工作效率，并切实落实业主、咨询、总体组活总包组设计意图及各类指令。
考核过程中对考核结果奖惩措施落实不到位，执行不够严格，特别对我院各生产处室考核，没有相应奖惩措施，或者奖惩措施无法落实到位，造成考核管理办法形同虚设。
三、结语
以上认识纯属个人多年设计过程中的体会，认识具有一定的局限性与片面性。在以后设计管理过程中，我们应学习先进管理知识，组建先进管理组织，培养优秀管理人才，不断完善，勇于创新，把总体总包管理做到国际先进水平。