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摘要：本文首先梳理了工程总承包项目全过程管理各个阶段的主要工作内容，然后结合国内外总承包项目全过程管理中普遍存在的问题并提出了对策，具有一定实践意义。
关键词：建筑工程；总承包项目；全过程管理
引言
在工程领域中，实施工程总承包成为了越来越多国内国际工程公司和项目业主的第一选择，设计与施工总承包、设计采购施工总承包、投融资设计采购施工总承包已成为推动建筑业生产水平快速提高和国际承包市场发展的重要推动力量。项目全流程管理的成功与否直接决定了整个项目能否实现预定目标关键因素。
1.工程总承包项目全过程管理的主要内容
工程总承包项目全过程管理是以技术为龙头，设备采购、工程施工为主营项目，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，通过提高项目管理带来价值同时取得工程利润。一般分为项目调查、项目投标、项目签约、项目计划、项目实施和项目收尾六个阶段。
1.1项目调查阶段
该过程主要对工程总承包项目信息进行全面收集，对项目的规模、商务条件风险因素、市场需求以及建设周期等方面进行深入分析，选择出具有较高投标价值的项目，并对选择后的项目进行跟踪。
1.2项目投标阶段
经过资料收集、跟踪和分析后，进入工程总承包项目的投标准备。该阶段的主要内容包括报名投标、购买投标、询价文件、标前评审、递交投标文件、编制项目投标文件、缴纳投标保证金等。同时，标前评审会针对项目资质、规模、技术、合同价格、付款条件、工期等进行分析，从而确定是否参加投标。
1.3项目签约阶段
在收到中标通知书后，工程总承包项目正式进入到合同签约的过程，包括从合同草拟、谈判、评审到最终的签订等工作。
1.4项目计划阶段
本阶段主要内容包括任命工程总承包项目经理，组建项目部和项目团队，签订项目管理目标责任书，并召开项目启动会议，最后编制项目管理计划和项目实施计划。
1.5项目实施阶段
工程总承包项目实施阶段，项目管理团队根据项目实施计划编制的详细融资计划、设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、风险管理计划等对项目进行全过程管理进行指导，核心内容主要包括融资、设计、采购和施工四个方面。
1.6项目收尾阶段
项目竣工并通过验收之后，项目正式进入收尾阶段。该阶段的主要工作包括现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、工程总承包项目部解散、工程保修与回访等。
2.工程总承包的项目全过程管理中存在的问题
结合国内外工程总承包项目全过程管理实践，存在问题主要集中在总承包商与业主之间的关系，成本管理，质量管理，进度管理，合同和分包合同管理等方面。
2.1总承包方与业主的关系失调
在总承包项目全过程管理过程中，很多项目业主以及总承包商在项目执行的早期阶段建立了良好合作关系，但伴随项目不断推进，由于双方在使命、目标以及利益存在不可调和的矛盾、工作中有大量交叉，再加上紧凑的建设任务，这常常导致业主和总承包商在交流以及协调方面产生矛盾冲突。双方沟通协调不畅导致项目进度，质量以和成本控制均受到严重影响。
2.2质量管理意识不足
业主在建设环节中过多干预，不根据流程下达指令，与总承包通知的相关事项相抵触。分包商对工程实施人员的培训较少，导致大部分工人对于施工质量、施工技术以及风险控制了解不够，即使经过培训，培训也是经常被忽视或是没有听明白。
由于设计分包导致设计方案与国家的相关法规和标准不符，无资质的设计人员或单位参与到了工程设计当中，设计标准过高导致项目成本增加等问题。
2.3合同与分包合同的管理不够完整
总承包项目合同中的权利与义务未能全面在分包合同中体现，权利与义务未能有效传递。分包合同未全面考虑施工阶段的进度管理、质量控制以及安全管理方面的问题。对分包项目的监督缺乏合同依据，在质量矛盾产生时很难限制分包，缺乏对施工阶段的监督条件。在分包合同中，针对分包没有工期罚款条款或者是罚款条款没有实质性的约束。因此总承包商如果未能对施工质量以及进度进行有效监督，将导致项目不能在合同规定时间内完成，质量不能达到约定的质量标准，还可能存在施工过程资料缺乏完整性等一些问题。
2.4成本控制环节完善性不足
总承包合同价格不科学，不明确，造成合同履行风险相对大。项目经理经济意识较弱，参与项目成本管理不到位，相应方面成本控制没有落实，导致成本控制太过形式化。项目通常是“边设计、边施工、边修改的三边工程”，导致缺乏提前的详细设计计划或图纸，造成了质量不达标，在后期可能导致项目整改，从而增加大量项目成本。
3.总承包项目全过程管理的对策
总承包方作为总承包项目最高风险的承担者，也是利益最大获益方，能否切实履行好职责，与业主要保持良好的沟通交流，树立科学管理观念，基于合同规定来建立起科学的管理制度等对项目预定目标能否实现起到重要作用。通过对当前工程总承包项目全过程管理中存在的问题进行分析和研究，提出关以下解决问题的对策。
3.1加强实施全面质量管理
总承包方负责人应及时设置项目质量计划，包括确实可行的质量目标，使施工中各单位有目的、有方向。按照业主的需求以及工程本身的设计标准，设置切实可行的质量指导计划，并及时向公众宣传，以表达对分包工程各单位重视质量的决心，从而建立质量最关键的理念，预防相应分包环节中缺乏统一的指导，造成质量方面出现问题。
3.2强化分包管理
分包合同当中应明确分包商在质量方面的责任，包括分包商所应达到的质量标准和各自的质量责任。全面开展职业技能的教育、丰富工人理论知识，增强消化新事物以及新知识的水平，进而较少各类质量安全问题，顺利的实现分包规定当中所规定的目标。总承包商要采取一定的措施以及手段，指导分包商对质量、进度、安全计划的控制足够关注，推动管理的有效实施。
3.3强化项目成本管理
首先树立起全员观念，建立项目成本管理控制的全过程。其次要利用构建经济、科学、可行的工作分解结构（WBS 法），深入明确工程的范围界定、作业活动范围、结构层次。再次要对项目管理组织结构开展重新设计（OBS 法），为总承包项目的成本控制带来组织基础保障。最后把握设计、质量、工期、采购等成本管理的重要环节，进行具体性的成本控制环节中事前以及事中成本管理的手段以及方式。
3.4引入BIM技术提高管理水平
BIM技术在建设项目中的应用是大势所趋，实现将建筑模型化，可使整个工程项目在设计、施工和运营维护等阶段都能够有效地实现建立资源计划、控制资金风险、节省能源、节约成本、降低污染和提高效率，大大提高全过程管理水平。
结束语
在总承包项目全过程管理涵盖了全项目寿命周期中期中的融资、设计、采购、施工、开车和运营等内容，项目管理者在日常工作中更应该从项目融资成本、设计优化、风险控制方面、工程进度方面进行重点深入考虑。在保证项目质量的基础上，按期完成项目建设，实现全项目周期成本最小化应是每个项目管理者所追求的最终目标。
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