广西兴能电力建设有限公司 广西玉林 537000
摘要：在当前市场经济资源分配专业化发展形势下，分包过程控制精细化、规范化是电力工程项目分包管理的大趋势。规范分包资源引入与配置过程的合规是电力工程项目分包管理的重点，运用信息化开展分包全过程控制是提升分包管理水平的重要手段。分包管理水平的高低，对施工总承包企业合同履约和经济效益有直接的关联，因此，探索分包管理水平的提升意义非凡。
关键词：分包管理；过程控制；信息化；施工总承包企业
1 概述
规范电力工程项目分包管理行为，加强电力工程项目分包管理过程控制，提升电力工程项目分包管理水平，确保电力工程项目质量、进度、环境和施工安全整体受控，提高施工总承包企业电力工程项目施工的履约能力和顾客满意度，维护施工总承包企业整体利益和社会信誉是分包管理的目的，同时，建立有实力长期合作的分包商资源库，亦为施工总承包企业长期发展做好了分包资源储备。本文对提升电力工程项目分包管理水平进行了分析与探索。
2 分包过程易发生的问题、风险分析及应对措施
2.1 易发生的问题与风险分析
（１）电力工程项目分包规划不及时、不准确，导致电力工程项目开工后分包招标工作仓促，分包商资源不能及时引入或优质引入，从而为施工总承包企业电力工程项目合同履约埋下了隐患。（２）分包商进场后不按分包合同约定的资源投入进行验证，施工过程不按进度计划对分包商资源投入适时记录及评价，施工日志内容记录不全或无效，给施工总承包企业总承包合同履约埋下了隐患，对分包商提出的窝工补偿等诉求不能据实核定埋下了纠纷隐患。（３）对出库给分包商的材料库存核销不及时或不核销，导致电力工程材料期间采购计划不准确，资金无效占用或材料浪费；分包合同任务条款执行不严密，导致分包成本重复计入，不同分包商之间成本交叉或重叠；分包结算不适时清算或不及时办理，发生借款、预结算，埋下了分包超结算支付风险。（４）不及时办理分包合同完工清算，分包商不能及时完工退场，埋下了分包成本追加或与分包商商务问题分歧久拖不决，埋下了分包经济纠纷隐患。（５）对分包商资质、授权委托书的有效性未适时验证，发生失效情形，埋下了在产生法律纠纷时不能提供有效证据的隐患。（６）不按分包商评价等级建立资源库，对分包商不适时监控，对不良分包商不识别，使优质分包商不能引入。
2.2应对措施
2.2.1 建立有效的管理体系及沟通机制
在分包管理中，施工总承包企业要建立有效的内控管理体系及沟通机制和渠道，实现管理信息及控制过程无死角的管理形态。
2.2.2最大限度的发挥各类人员的作用
（１）发挥施工总承包企业管理层的模范引领作用。施工总承包企业各级决策层必须定期主动关注、督促各项分包制度的执行，规范实施分包操作流程，革除经验式、惯性式管理行为，分级监督分包事项的阶段性完成评价，确保分包管理制度的执行力。（２）专人专责分包管理重要的环节和工作。各级经营管理机构要指派专人专责、落实分包合同约定条款在各部门、分包商方面的执行情况。要做到规范分包管理工作，就必须做到细节务实化，要指定专人负责落实分包合同各约定条款的执行及监督管理。（3）施工总承包企业业务人员必须准确理解制度要求，严格执行工作程序，提高制度执行力，在分包管理实施中留存符合要求的过程证据，以达到符合管理要求和提升执行力的目的。
2.2.3有效制定控制价格，严格合同执行
（１）将分包管理的各个方面、各个环节结合实际管理目标，以务实的宗旨进行细化分解控制，如分包控制价格以工序拆分控制，可应对分包商提起的补偿诉求，进而达到控制分包成本、实现精细管理的目的，提升分包效益。
（２）不论在合同谈判还是在合同执行过程中，既要将分包商作为合同乙方，又要将其视为施工总承包企业实现管理目标的合作伙伴，从利益、责任、义务等方面均等对待，在不免除乙方应承担的合同义务和责任的前提下，施工总承包企业应积极主动协助其解决出现的合同分歧问题，实现双赢，从而提高分包管理效益。（３）加大对分包合同执行中的履约监控力度，掌握分包商产生的正常资源消耗，及时办理分包结算，对分包商务分歧及时合理解决，完工清算通盘核查，避免形成结算“糊涂账”，切实防止项目后期积压大量需要清理的分包合同纠纷的发生。
2.2.4有效管理分包商资源库
“分包商资源分级管理，有效建库”。施工总承包企业在分包商资源管理方面应建立合格分包商综合评价机制，建立分包商履约评定等级与资源库关联信息库，从分包商准入、投标、履约过程等全面进行监控。可将分包商划分为：三Ａ级合格、二Ａ级合格、不合格等级资源，为施工总承包企业的发展筛选出有实力、又诚信的长期合作伙伴，提升企业的履约能力和市场竞争力。
3 分包管理体系及制度的建立
3.1分包管理体系
施工总承包企业可以实行母公司、分公司、项目部分级管理机制，建立电力工程项目分包管理体系。项目部是电力工程项目分包管理的执行责任主体，分公司是电力工程项目分包的管理责任主体，母公司是电力工程项目分包的管控责任主体。母公司成立电力工程分包管理领导小组，对分包工作进行统一管理。设置归口职能管理部门，其他相关质量、安全、技术、物资、设备、财务等职能部门协管。对电力工程项目分包的分包计划、招标、合同签订、结算、支付、变更等进行全过程实时管理。在国家法律法规容许范围，施工总承包企业的电力工程项目分包以专业模式和劳务作业模式实施且分级授权实施控制。
3.2 建立健全分包管理制度
（１）分包计划制度：施工总承包企业在签订承包合同后组织项目技术、合同、物资设备、税务等人员对电力工程项目的分包实施编制分包计划，完成标价分离、提出完整的目标指标、分包方案及要求，结合电力工程项目的实际情况，明确分包控制指导价格编制原则及依据。（2）分包合同审批与备案制度：施工总承包企业应建立分级、分权限、授权管理的分包合同审批制度，明确工作程序及流程。（3）分包商资源库制度：建立分包商资源库，对分包商准入设置评审环节；将优秀的分包商培育为长期合作伙伴，提高总承包企业整合分包商资源的范围和能力。（4）竞争性选择分包商制度：通过符合总承包合同要求的“公开招标”“邀请招标”“竞争性谈判招标”“询价招标”等方式采取竞争性选择分包商，为电力工程项目高效履约引入优质施工资源。（5）分包商履约评价制度：加强对分包商履约期间的评价工作，注重分包商施工设备、技术管理、施工水平、协作配合等方面的评价。依据履约评价，母公司对分包商实施等级管理，对不合格的分包商及时清退；对恶意违约的分包商实施禁入管理。
结 语：
分包管理关联着电力工程项目管理的各个方面，也直接影响到施工总承包企业的经济效益。加强分包管理是施工总承包企业电力工程项目良好履约、增强企业市场竞争力的一项重要保障。施工总承包企业为了做好分包管理，必须建立合理、有效的管理体系，制定完善的管理制度，运用先进的信息化管理手段，从投标竞争、项目施工策划、分包商资源引入、分包合同履约评价等着手，对电力工程项目分包实施全过程控制，在实现安全文明施工、确保电力工程质量符合合同要求的前提下保障企业的经济效益。
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