摘要：随着经济的发展和科学技术的进步，工程总承包模式应用范围也越来越广泛，其中，工程造价管理和成本控制是工程总承包项目的核心要点，其中工程造价控制贯穿了工程项目的整个过程。因此想要提高工程总承包项目的质量，就要提升其中工程造价控制的水平。基于此，本文章对浅谈企业从事工程总承包管理面临的问题，以供相关从业人员参考。
关键词：企业；工程总承包；管理；面临的问题
引言
EPC项目又称“交钥匙工程”，是指业主将目标项目的设计、采购、、安装、调试等项目全流程以合同方式委托一家承包商，承包商根据合同约定，完成项目后再移交给业主直接投产运行的工程。EPC项目具有周期长、资金规模大、分包体量大、质保期长等特点，资金流的管理是EPC项目成败的关键因素之一，这就要求设计企业在EPC项目管理中具备完备的资金管理措施，为EPC项目的运行打好坚实基础。
1工程总承包模式（EPC模式）
在目前的工程行业，工程总承包模式应用的范围是最为广泛的，其实质就是建设单位委托工程的总承包单位来同一地完成工程项目的设计、采购、施工等整个过程。在这个模式下，总承包单位除了要负责工程的质量和安全以外，还要保证能够在工期内完成。相比于传统的工程承包模式，总承包模式具有很多优势：（1）工程总承包模式能够让单位只和一家承包商签订合同，合同的结构也很简单，方便承包商进行项目管理。（2）工程总承包模式能够提前确定总承包的合同价格，从而就能够更好的开展工程造价控制工作。（3）工程总承包模式能够让总承包单位和分包单位通过合同建立起有关的责任、权力和利益关系。这样施工的项目分包单位既能进行自我控制，同时又有总承包单位进行监督管理，因此除了能够有效地提升工程质量以外，还能够保证总包单位的监督工作顺利实施。
2企业从事工程总承包管理面临的问题
2.1工程设计环节的质量管理现状
设计环节是整个工程项目质量的前提。只有准确的设计图纸，将工程施工中的重要技术问题进行提前规划安排，才能够确保工程项目后续施工质量。当前在工程实践中，EPC总承包商必须能够从两个方面做好设计质量管理：①加强同业主之间的设计意愿沟通，提高设计的专业性和科学性。在实际的EPC总承包商设计活动中，由于是单个的承包主体，业主和建设方之间的沟通更加的便利高效。如，当业主需要引进国外专利技术工艺标准时，业主只需要牵头，由专利商、EPC总承包商两大主体展开专利技术协调会，确保设计出符合业主经济要求和质量要求的方案；②实现对每个设计模块的质量审核。整个设计环节中，业主会定时定期展开设计跟踪，确保工艺包设计、基础设计和详细设计图纸都能够得到业主的肯定，为后续工程建设奠定良好的基础。如，在开展工程项目的基础设计环节时，业主对于工程量清单进行审查管理，确保设计人员在设计过程中没有出现工程量遗漏等问题，极大地提升了设计环节的时效性。
2.2工程总承包方的分包风险
（1）分承包方的选择不规范。多数工程的总承包方在选择分包方时往往以利益为先，忽视了分包方企业资质、信用、能力等应当重点考量的方面，使之无法发挥出建筑工程分包的实际效益。且工程的总承包方在制定相关要求时没有经过有效的程序，使其规定缺乏规范性，导致了不良企业在里面浑水摸鱼，增加了总承包方所需承担的额外风险。（2）缺乏健全的工程分包管理体系。经过我国建筑行业相关数据统计得出，工程分包管理体系不健全的现象普遍存在。由于缺少系统化、规范化的工程承包管理制度，所以容易导致工程施工资质不符合要求的施工企业混入其中。主要原因是工程总承包单位的相关管理体系不健全，监管力度不足、缺乏有效的管理制度，影响了整个工程的施工效果。（3）工程总承包单位缺乏管控力度。由于多数企业缺乏一定的管理意识，导致在进行项目承包时存在管理误区，认为工程分包合同一旦签订，被分包出去的工程以及风险就尽归分包单位，所以在进行管理时不重视、走过场，甚至缺少必要的工程施工监管。
2.3管理体系和规章制度不健全
近年来，EPC承包商逐步深入了对管理工作的认知，并编制了管理文件和程序文件，但各类文件往往缺乏针对性，同质化严重，无法为管理实践提供有力的指导。同时，制度文件覆盖面广，无法就关键内容作出针对性的说明，导致施工人员对项目管理要求及实际管理方法的认知存在偏差。因此，受安全生产费用落实不到位、参与管理的人员综合水平偏低等多方面影响，PDCA（计划、执行、检查、调整）在某个环节易发生中断，无法实现循环运行。
3企业从事工程总承包管理面临的问题的解决措施
3.1合理选用分包企业
所谓分包企业选择库属于一个系统性的，用于总承包单位在进行项目分包时选择分包单位用的数据库。总承包单位应当合理采用科学技术来对行业信息进行整合，并对各个施工企业进行全方位、多层次的考量，同时在选择时尽量选择信誉高、施工经验丰富的单位进行分包。
3.2搭建工程项目方的网络信息共享平台
在EPC项目总承包设计单位设计过程中，通过搭建网络交流平台的方式，能够定时定期上传设计图纸，确保业主对设计的每一个环节进度等的把握。如，在基础设计完成之后，设计方及时上传图纸，邀请业主进行网上图纸会审，提高了设计图纸质量控制、管理的效率，避免因为业主方和设计方双方信息不对称而导致设计图纸的质量问题。
3.3制定管理制度
通常内容应包括：科学策划安全管理工作，从而为给项目的顺利实施提供良好条件；编制安全管理文件，要注重创新，灵活运用体系管理的方法，并根据分析所得的风险评估结果提出对策，从而生成富有层次性的管理文件；文件的编制工作要做到言简意赅，既不能遗漏内容，又要避免繁琐；建立并落实现场反馈机制，做好PDCA闭环管理，以多途径并行的方式做好文件的宣传和贯彻工作。另外，在项目实施过程中，各层级管理人员应给出有关于安全管理文件实际应用状况的反馈，并针对不足之处加以调整，及时更新管理文件，提高其可操作性。
3.4控制施工成本
在应用EPC总承包项目管理模式进行工程建设项目管理时，应注意施工成本的合理配置，优化原材料使用规划，有效降低项目施工成本，提高企业项目经济效益。项目招标投标制度是实现总承包单位控制工程造价管理的有效手段，利用招标投标可以为项目工程的经济效益提供一定保障，有效减少施工周期，帮助承包单位进行工程造价控制。在工程建设项目开始施工前，承包商要依照项目施工图纸要求，对材料设备使用情况进行合理规划。
结束语
设计是做好工程总承包项目的前提，从组织行为看工程总承包项目设计全过程管理，从设计出发，并将质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理贯穿其中，将有助于设计更好地指导采购、指导施工和试运行工作，为设计、采购、施工和试运行按照EPC工程总承包项目各个阶段的进度安排，合理交叉、有效衔接，奠定基础和提供保障。
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