摘要：新疆新能集团有限责任公司成立于2001年5月，注册资本1.56亿元，是国网新疆电力有限公司的省管产业单位。经营范围覆盖水力风力发电、融资租赁、房地产开发、信息产业、物业管理、物流服务、电力设计、安全评价、造价咨询、施工安装、供电服务等行业。
一、深化绩效薪酬分配体系建设，建立灵活高效的员工激励的背景
集团公司作为市场化运作企业，长期以来处于改革改制和转型升级时期，集团及各公司用工形式复杂，人力资源短缺与集团公司高质量发展之间的矛盾日益凸显，还存在诸多问题。
（一）顺应新时代发展和企业改革改制的客观要求
“三项制度”改革是企业全面深化改革的核心任务，是适应内外部环境变化的必要举措，是建立现代企业制度、增强企业内生动力的制度基础，也是推动集团公司高质量发展的现实需要。当前集体企业改革改制对集团公司业务布局、盈利模式、经营效益、发展能力的影响已逐步显现。集团公司要实现一流企业的新时代发展目标，就必须坚持以人为本，牢固树立全员人力资源管理理念，构建以市场化经营为主体，与集团行业特点和管理要求相适应的激励约束分配机制，才能持续提升集团公司发展动力和市场竞争能力。
（二）推动集团公司高质量发展的必然要求
目前，人力资本效率不高依然是制约公司发展最大的短板，这就要求我们必须以激励机制为抓手，牢固树立“业绩是干出来的、工资是挣出来的”理念，强化“收入与组织业绩挂钩、与个人贡献挂钩”，构建与多元化用工结构相匹配的薪酬分配制度，持续提升员工的市场意识和服务意识，激发员工干事创业、破解改革发展难题的内生动力，加快推进公司实现高质量发展。
二、深化绩效薪酬分配体系建设，建立灵活高效员工激励机制的内涵和主要做法
探索建立多元化薪酬分配体系建设工作，强化激励约束作用，优化人员配置结构，合理倒逼用工总量、降低人工成本、促进人员流动，解决专业性人才短缺、人员工作效率低和工作积极性不高等问题，切实提升企业承载能力和优质服务水平。主要做法包括：
（一）确立绩效薪酬管理体系建设总体思路
明确以提质增效为导向，突出工资总额增长与经营业绩适配、员工收入与绩效贡献挂钩，将效益意识贯穿到各层级员工中，不断激发企业人力资源活力。
（二）深化岗位管理，机制助力理顺分配关系
按照企业规模与组织机构匹配、业务范围与岗位设置匹配的原则，及时调整了组织机构、岗位设置等“五定”管理内容，优化压降了35%的编制数量，为多元化薪酬分配体系的全面实施奠定了基础。
（三）抓关键业绩指标，激发专业公司创效动力
一是根据集团不同行业特点，制定差异化关键业绩考核指标和评价标准。市场化盈利单位以效益效率指标为主，服务性单位以业务增长和优质服务为主，坚持业绩与同期比、与目标比、与贡献度比。二是以业绩考核结果为依据，将工资总额与月度、年度经营指标紧密挂钩，实施工资总额过程管控，达到了工效紧密挂钩的激励效果。
（四）构建多元化薪酬分配体系，激发员工创新创效活力
一是以市场为导向，构建了与集团公司发展相适应的岗位绩效工资制、协议工资制、计时计件、业绩提成等薪酬分配体系。二是以业绩成果为依据。让业绩突出、市场效益好的公司，工资增长明显优于盈利能力下降的公司。三是常态开展人工成本效益分析，及时掌握动因，加大管控，积极采取压降措施，促使人工成本与企业承载能力更相适应。
（五）研究探索薪酬分配新模式，试点和推广单位示范效果显著
选取试点单位，拓展专项奖励项目，创建减员增效激励分配新模式，推行职业经理年薪制，深化部门承包制。一是电网建设服务公司按工作性质将部门划分为三个类别，薪酬分配向一线部门倾斜；将工程服务部作为试点班组，推行绩效工资承包制，缩减用工58%，节约外聘人工成本约260万元；并在此基础上深化推行部门总成本承包制，对总成本节约部分按比例提奖，促使各项成本有效降低。二是信息产业公司完善工资增量奖励机制，拓展专项奖励项目，提升市场拓展及资质取证等导向性奖励项目和奖励金额；对四个新项目试点推行职业经理年薪+超额利润奖励制。
(六)建立保障措施与后评估机制
1.统筹安排，协同高效，完善提升补强
深化绩效薪酬分配制度建设，关系到全面理顺分配关系，达成人力资源集约化管理总目标的实现。一是制定推进实施工作方案，明确工作目标和思路，统筹规划整体工作进度，确保按期完成既定工作。二是会同相关部门高效协同，确保纵向贯通、横向协同，有效开展薪酬分配制度建设工作。三是及时跟踪指导推进实施情况，形成考核评估报告，对实施开展效果好的公司给予业绩考核激励。
2.加强风险辨识与防控管理
一是正面分层宣传深化绩效薪酬分配体系建设工作的重要意义。二是开展舆情监测，不定期深入基层了解实情，掌握员工思想动态，及时有针对性的开展解释工作，增强各类信息的敏感度。三是履行民主决策程序，畅通员工申诉渠道，及时受理员工申诉，防范劳动纠纷，保持职工队伍稳定。
三、深化绩效薪酬分配体系建设对助力企业提质增效发挥显著作用
（一）绩效薪酬管理激励约束作用明显
一是通过增加业绩考核频次，增强了各公司找市场、增收入、减成本，互相赶超的意识。2018年，集团实现营业收入同比增幅8.96%；利润总额同比增幅38%，人工成本效率指数同比增幅49%。二是对业绩上做出突出贡献的公司给予额外加分。2017年集团公司利用此项激励措施，鼓励效益好的公司主动弥补效益缺口1500万元，使得集团整体指标全面完成。三是充分将员工收入与公司业绩成果进行挂钩，通过近三年的实施，集团所属专业公司中，业绩增长突出的公司，达到年均10.5%的工资增幅；业绩下滑或亏损的公司，达到年均10%的工资降幅。
（二）集团本部示范引领作用显现
一是通过创新管理机关绩效管理，解决了因管理工作繁简不一、工作难以量化导致的绩效管理效果不明显的问题，并形成了各部门多谋事、多干事、积极协同、改进作风的工作氛围。二是通过创建标准绩效工资，明码标价各项工作，实现了多劳多得，按绩取酬的目的，2018年同岗级绩效工资高低差距最大达1.27倍。
（三）多元化薪酬分配体系建设效果显著
一是在注重岗位、绩效、能力的基础上，初步解决了收入分配不合理的矛盾， 形成了集团行业特点和管理要求相适应、结构合理有序、员工水平靠贡献的收入分配格局。二是扭转了“用工越多越好”、“混日子”的传统思想；畅通了退出渠道，实现了人员合理流动，企业职工逐步迈向精炼高效。三是员工的紧迫感和危机感明显增强，员工主动想办法、主动解决问题的能力明显提高，工作积极性得到有效激发，降本增效意识深入人心。四是为2019年集团部分公司推行部门承包制、项目承包制，业务部门“利润超额奖励”、“系统外业务奖”、辅助岗位工资承包制提供了建设性的参考价值，为助力“三项制度”改革取得实效打好了坚实基础。五是新能咨询公司通过推行业务部门“利润超额奖励”、“系统外业务奖”主网设计服务中心营业收入较上年增长134%，合同额较上年增长397%；物业公司通过推行辅助岗位工资承包制，在执行2个月以来，物业部工资结余6.6万元；信息产业公司在推行部门承包制以来通过现场宣贯和钉钉平台按季向各部门宣传反馈当期人工成本支出情况及“增人不增资、减人不减资”的分配理念，在收入、利润核算到部门的情况下，提高了各部门自主控制用工成本的意识，降低了部门人工成本利润率。