摘要：闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助管理者同时管理好战略和运营。工程项目闭环管控机制的建立，能够通过对主业管理工程项目与多产企业进行劳务分包、专业分包项目的统一管控，逐步形成上下贯通、覆盖全面、内容精要、协调一致、职责明晰、管理到位的新模式，促进内部管控机制作用的更好发挥。
关键词：管理提升；工程项目；流程体系
1 新常态下工程闭环管控机制构建的总体思路
根据工程项目实施及管理现状，结合工程管理的发展趋势，牢固树立“经纬交织、协同提升”的理念，加快建立起覆盖工程全方位、立体化的项目管控机制。通过对公司工程业务的全面梳理，紧抓主业管理、多产企业专业分包、劳务分包管理的各类工程，在岗位、制度、管理方面展开自上而下垂直化建设。通过对各类工程项目管控中的关键节点、核心环节进行评价、分析，充分消除管理流程盲点，改进管理薄弱点，横向借鉴、协同提升，逐步形成大到体系、小到节点、类级清晰的工程项目流程管理体系。
2 新常态下工程闭环管控机制构建的主要做法
通过对主业实施工程管理模式的借鉴、吸纳，逐步构建起主业管理工程与多产企业专业分包、劳务分包工程在岗位体系建设、制度应用、流程实施方面的一体化协同。从“岗位职责、制度标准、管理流程”三个体系建设入手，涵盖所有（新建、扩建、改建）小型基建、技改大修工程项目，将多产企业专业分包、劳务分包管理的一系列工程统一纳入规范化管理。通过对工程前期介入、过程参与，结算把关等多方面进行监督，有力推动工程项目的闭环管理。
2.1 突出“三项重点”,构建务实、高效的岗位职责体系
岗位职责体系既是工程闭环管控机制的重要组成部分，又是管理流程和制度标准等体系的支撑点和落脚点是确保了体系目标和要求的重要保障。通过突出“三项重点”工作,扎实构建起务实、高效的岗位职责体系。
重点强化宣贯培训与思维方式转变，打造实施矩阵式宣贯体系。在战略层面明确体系建设实施中各个部门的责任定位，为此形成单独的矩阵式宣贯辅导体系，在短期内实现思想与组织的同步转变。明确自身定位，明确职责范围，通过对工程事前、事中、事后的全过程介入，确切反映工程实际状况，将管控结果反馈于管理各环节，努力提升工程整体管理水平。
重点强化责任落实，严格执行分包工程项目管理。严格遵循“统一准入、全面管理、过程控制、严格考核、谁发包谁负责”的原则，对分包队伍资质、施工能力等多方面条件进行统一评价，统一备案管理，坚决杜绝无资质承揽、超出资质承揽工程等情况。通过工程结算审计等多种模式，对多产企业分包行为进行有效监管、防止多产企业以包代管、违规分包的情况。
2.2 把握“两条主线”,构建科学、合理的制度标准体系
以统一开展工程制度体系建设为主线。规范工程现场签证流程，重点对工程量签证和工程变更签证的内容、流程进行明确、固化。制定隐蔽工程项目名目，明确名目所涉及的隐蔽工程必须按照相关要求执行，在结算时对能直接反应出隐蔽工程的相关规格和技术参数的相关图片、影像等信息技术性资料进行审查。利用审计部门工程结算唯一出口和外委事务所在造价业务上的优势，对各类工程在结算标准上的差异原因进行剖析，提出专业化建议，参与制定并固化工程结算标准。
2.3 注重“三个强化”，构建规范、有序的管理流程体系
注重强化工程全过程管控。加大工程招投标监管力度，充分发挥工程部门作为合同审批流程关键节点的作用，加强工程前期管理。提前参与工程施工，对于施工中疑点、难点问题及可能会对结算造成直接影响的工程内容，协调听取各方意见，为后期决算打好基础。将结算环节作为工程全过程管控的重中之重，严格实行现场会签制度和工作日志制度管理，确保结算管控涵盖工程全过程。
注重强化工程现场复核。针对已完成结算的工程项目，按照工程性质、施工时间等因素进行分类，制定具有针对性和复合性的工程结算复核计划表及实施方案。采取现场复核的手段对工程项目进行全方位、全过程介入，对隐蔽工程、交叉跨越等现场中的疑点、难点进行重点关注。定期开展工程结算复核工作，建立长效机制并将其制度化、常态化。
3 新常态下工程闭环管控机制构建的效益
3.1 外委服务严格把关，作用成效显著
目前，工程中介机构水平参差不齐，充分考虑外委审计可能产生的风险，建立中介机构信息库，引入标准化管理模式，严格实行现场会签制度，推行单个工程项目结算工作日志制度，对中介机构工作情况进行统筹掌握，使投资管控的覆盖面大大提高，涵盖公司基建、大修技改、直供配网、小区配套等各个领域，工程结算审结率达到100%，提高投资项目管理水平。
3.2 工程结算标准化建设，效率明显提高
通过制定一整套有效程序确保工程结算过程科学、合理。针对工程询价方面所涉及到的常用材料，建设“工程材料价格库”，对各种材料、综合单价制定价格区间，并做相应说明，结合市场上价格调整实行动态管理。减少了繁琐的反复核对、认证的过程，在每个工程的同类型的环节进行审查和比对，在人员安排上由原来的3人以上减少为2人，周期工作管理由原来的5-7天缩短为3-4天，审结周期缩短42%，依托标准化建设，效率有了质的提高。
3.3 资源优化配置，集约化长足发展
统筹调配内外部资源，实行结算人员一体化管理，统筹使用中介机构开展联合结算。通过搭建统一业务平台，使工作人员在工作中能及时总结经验、应用成果、共享资源、优势互补，进一步提升了资源集约化水平，。
3.4 领域内得到充分关注，结算管控新模式有效推广
新常态下工程闭环管控机制实现了工程结算由后端到全过程防控、由被动到主动的全方位转变。在该机制的实施过程中，公司按照“提前介入、预防为主”的方针，确保监督体系运转高效，提升业务执行效率。对工程建设中的“热点、难点、薄弱点”进行重点关注，对多产企业关联交易、招投标、物资管理（含废旧物资）、资金支付、隐蔽工程等进行全过程监督。
4 结语
综上所述，建设项目的结算管理是工程建设的重点和核心内容之一，提高结算闭环管理水平，涉及工程建设过程的方方面面，所以，要在工程管理过程中做好经验总结工作，从多个层面加以把控，切实提升造价管理水准，全面保证工程的质量，为工程建设稳步提升奠定良好基础。
参考文献：
[1]程静波，叶军.如何有效提高工程审计质量，中国审计，2014，23
[2]苏航.工程签证对工程造价的影响分析，一重技术，2016，77