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浅谈土建工程项目成本管控体系和盈亏控制张海君

发表时间：2020/5/15 来源：《基层建设》2020年第3期作者：张海君赵彦军

[导读] 摘要：如今，我国建设行业发展蒸蒸日上，土建工程项目规模越来越大，但是，随着市场经济的发展，建筑市场竞争日益激烈，建筑企业的施工利润呈逐年下降趋势，在项目成本管控的过程中，有些甚至出现“脚踩西瓜皮、滑到哪里是哪里”的情况，严重制约了企业的生存和发展。

        中国建筑第二工程局有限公司山东济南 250000
        摘要：如今，我国建设行业发展蒸蒸日上，土建工程项目规模越来越大，但是，随着市场经济的发展，建筑市场竞争日益激烈，建筑企业的施工利润呈逐年下降趋势，在项目成本管控的过程中，有些甚至出现“脚踩西瓜皮、滑到哪里是哪里”的情况，严重制约了企业的生存和发展。企业要想在竞争中求生存，只能在内部管理下功夫。为此必须建立精细化、扁平化、规范化的项目成本管理体系，加强对项目成本的过程管控，以此来提高项目的成本管理水平，进而达到提高项目盈利水平的目标。
        关键词：土建工程；成本管控体系；盈亏控制
        引言
        盈亏平衡分析也叫量本利分析，将工程量作为不确定因素，通过计算分析不确定因素对技术方案经济效果的影响程度，判别施工组织设计实施的风险大小，为修正施工方案提供科学依据。在工程具体操作中根据计划工程量，拟投入的机械设备、人工、材料等计划安排，初步预测出每个台班所需的各种费用，即每台班只要生产就必须产生投入的固定费用值，以此分析每台班最少需要完成多少工程量才能保证盈亏平衡，以便科学地指导施工，达到生产利润的期望值。
        1传统土建工程项目盈亏理论概述
        如果说现金流是企业的血液，利润便是企业的生命，利润最大化是每个企业的最终目标，土建工程项目利润＝主营业务收入－主营业务成本－营业税金及附加，一个工程项目的利润可以分为两部分，一部分是营销利润，即在承接项目时就已经存在于价差中的利润，即非项目部管理因素影响的利润，另一部分是生产经营利润，即项目部管理因素影响的利润，即在后期施工生产过程中，通过加强项目部管理，通过商务策划、工期管理、技术变更、材料节约、税务筹划等多种管理手段降低成本费用而实现的利润。一个项目的营销利润与生产经营利润之和就是项目利润，即：土建工程项目利润＝营销利润+生产经营利润，项目利润大于0便为盈利，项目利润小于0便为亏损，这就是传统的土建工程盈亏理念。
        2土建工程项目成本管控体系
        2.1完善成本管控理念，加强成本管控意识
        第一，加强建筑企业管理人员对成本管控的重视程度，不断地提高成本管理意识并以身作则，从根本上意识到企业成本管理的重要性，对员工进行相关培训，让员工了解成本管控的具体措施，培养员工的成本控制意识与节约意识，使员工能够自觉的维护成本管控目标，为成本管理的落实做出自己的一份贡献。第二，企业要一步一步地使成本管控制度得以完善，将成本管理工作贯穿整个经营过程，从选择项目开始，就要灌输成本管控思想。第三，要把成本管理理念贯穿企业各部门，把降低成本从财务部扩展到设计、采购、施工等各部门，加强部门与部门之间的交流与沟通，职责落实到各部门的实处，使企业的成本管理目标得以实现，为建筑企业获得更高的经济效益。
        2.2全面落实成本预算编制工作
        在成本预算编制工作开展前，应首先分析工程现场施工情况，掌握现场环境、地质情况、平面布置等，尤其要了解影响施工进程顺利的因素。同时，熟悉工程施工设计与方案，了解即将采用的施工方式与技术，掌握施工定额与工程量的计算规则等，以这些内容作为依据，展开成本预算编制工作。其次，应对工程量进行计算。以复核施工图、预算工程量作为基础，详细分析整个施工的工程量，根据工程量编制成本预算方案，以此提高预算编制的全面性。另外，根据施工标准、工程量等，将人工费用、机械使用费用、材料费用等引入预算方案中，并明确预算方案的流程，落实岗位责任制，全面发挥成本预算的效果，有效控制成本投入。
        2.3加强质量成本控制
        在工程项目施工中，质量成本控制应由以下几方面出发：其一，加强材料的控制。材料作为构成建筑的根本，其费用能够占据总成本的60%以上，而材料质量直接影响着工程整体质量。对此，为降低工程成本，采购人员应根据施工标准挑选适当的材料，不需要全部挑选高品质材料，只要保障达到施工标准即可，以此控制材料成本。

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同时，做好材料入场前的检查与入场后的存放工作，避免材料中混杂劣质材料或变成劣质材料，影响工程质量，增大工程成本。若施工当地存在替代材料，可在质量检验合格后作为替代品，有效控制成本。其二，质量控制。在施工中，应严格把好质量关卡，在每个施工阶段完成后，做好检验工作，保障工程质量合格，杜绝返工增大质量成本。
        2.3提高信息化管理水平
        财务管理信息化可以有效提高建设单位管理水平，能够有效降低财务人员的工作强度和工作压力，通过用友、彩蝶等财务分析软件管理信息化软件，只需要简单操作就能利用其设定的程序完成数据录入、整理、核算等财务处置，另外还能进行分析统计等工作，不但有利于提高财务管理的效率，同时可以避免人工核算的失误，大大提高财务相关信息的准确性，有利于为建设单位发展提供有力的数据支撑。同时信息化建设可以降低单位的运营成本和管理成本，针对建设单位不同的属性进行实时监控，可以对某笔交易进行查询和追踪，从而提高了信息透明度和管理效率，有效减少不必要的成本开支和人工原因造成的浪费。
        3土建工程项目盈亏控制措施
        3.1投标前成本测算
        在项目投标阶段应深入开展现场调查，准确收集掌握项目现场水文地质、交通通讯、水电、材料供应等外部环境及市场价格信息，按招标文件、投标方案编制投标报价初稿，在投标报价前，应编制项目标前成本测算资料，根据标前成本测算情况，在考虑利润、税金等费用后，确定最终投标报价。
        3.2经济活动分析
        项目经理是项目经济活动分析的第一责任人，负责协调督促项目各职能部门协同配合，深入开展各项具体工作。项目预计总收入及预计总成本数据，应与目标成本测算数据对比分析，及时发现查找项目成本节超情况及管控异常信息，有针对性的采取相应纠偏管控整治措施，进一步提升过程管控的及时性、针对性、有效性，达到项目成本动态分析核算和纠偏处置的目的。定期经济活动分析贯穿于项目管理的全过程，是实现成本过程管控的重要抓手，是衡量项目策划和目标成本测算是否经济合理的检验工具。项目成本过程管理是一个动态的行为，成本管理工作小组确定项目部的盈亏重点项，明确项目部的实施方向，在过程中加强跟踪和督查，并将控制情况列入项目部绩效考核。
        3.3考核与项目后评价
        项目完工后，项目经理应及时组织商务、财务、工程、设备、物资、办公室等职能部门，限期内完成项目资产财产清点移交及让售处置，清理核算项目的所有债权债务并尽快办理完毕相关结算手续，包括建设合同结算、项目办公及生活资产、分包合同结算、物资材料结算、设备采购和租赁结算以及其他部门对外经济往来结算，确认项目所有债权债务金额等相关数据，及时锁定项目总成本。同时项目经理应牵头负责协调督促项目各职能部门开展各项成本偏差分析、总结工作，尽早完成项目完工成本管理总结。
        结语
        土建工程项目成本管控体系的核心就是成本的精细化管理，是降低成本、提高效益的有效途径。目前仍然有些项目还没有从以前粗放的项目管理模式中转变过来，如果不及早改变项目成本管理理念，今后土建工程项目想盈利会越来越难。
        参考文献
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