工程咨询企业集团一体化管理的路径研究--中国期刊网

字体：大中小

首页> 原创作品> 正文

工程咨询企业集团一体化管理的路径研究

发表时间：2021/8/10 来源：《建筑科技》2021年8月下作者：廖小芳

[导读] 随着工程咨询行业的快速发展，越来越多工程咨询机构逐步形成企业集团格局。在此情况下，工程咨询企业集团如何顺应行业趋势，通过一体化管理，引导下属分公司、子公司贯彻集团总体战略目标，实现做强做优做大，显得尤为重要。

国信国际工程咨询集团股份有限公司重庆分公司廖小芳重庆 400020

摘要：随着工程咨询行业的快速发展，越来越多工程咨询机构逐步形成企业集团格局。在此情况下，工程咨询企业集团如何顺应行业趋势，通过一体化管理，引导下属分公司、子公司贯彻集团总体战略目标，实现做强做优做大，显得尤为重要。
关键词：工程咨询；企业集团；一体化管理
        引言
        本文对一体化管理的实现路径进行了研判并从八个维度提出思路，可为相关工程咨询企业集团一体化管理提供参考，助力企业通过一体化管理实现集团利益最大化。
        一、战略一致的路径
        （一）战略传导
        集团总部通过解读宣贯、指标化梳理等手段，有效减少信息传递过程中的衰减，把集团战略准确无误的向分公司、子公司进行传导。避免分公司、子公司形成认知偏差，导致执行力度打折扣、搞变通，甚至拒不执行的状况出现，从而确保集团总部意图得到有效贯彻。
        （二）战略执行
        集团总部建立基于战略导向的考核评价体系，将战略目标分解转化为对分公司、子公司的细化考核指标，并加强执行偏离度考核管理。通过考核手段形成激励约束机制，引导分公司、子公司围绕战略目标的实现，紧跟集团总部的战略发展步伐。
        二、机构管控的路径
        （一）机构规划
        集团总部立足于服务集团战略，统一制定机构规划。在保持各个分公司、子公司良性竞争的基础上，使分公司、子公司布局更合理，更契合总体发展战略，充分发挥功能作用和协同效应。
        （二）具体机构的管理
        集团总部重点抓好分公司、子公司的“一个节点”和“一个过程”，即设立节点，把好“入口关”，以及对期间变更过程进行有效管控。对于设立节点，明确分公司、子公司设立标准，特别是要统筹考虑注册人员满足情况，在程序上，设立的审批权应集中到总部，由总部进行引导、监督和管理，避免出现机构应设未设和不应设已设的情况。对于期间变更过程，从支持业务发展的必要性、实现合规经营的有效性进行管控，特别是要关注机构的经营范围和注册地址，防止出现超范围经营、注册地不规范的情况。对于下属机构，总部要综合行业状况、机构自身运营状况、业务开展成熟度、各项考核指标完成情况等，定期对分公司、子公司进行回溯评估，对经营异常的分公司、子公司要重点督办，对整改仍不达标的机构要建立退出机制，及时止损。
        三、在人力管理的路径
        （一）抓好“关键少数”和“关键岗位”
        加强对分公司、子公司拥有决策权的领导干部和人力、财务、内控等重点岗位人员的管理。这些岗位集中了分公司、子公司很大部分的决策权、管理权和执行权，是分公司、子公司能否正确执行集团管理意图的关键所在。集团总部对分公司、子公司“关键少数”和“关键岗位”人员严把入口关，切实提升选拔任用要求，不断提高选人用人质量。建立离任审查审计制度，实行终身责任追究制，提高人员的使命感和责任心，带动绝大多数共同落实集团要求。
        （二）抓好整体布局
        集团总部统筹管理集团内人员结构，对前后台结构、年龄结构、业务结构、地域结构等指标进行动态监测。并据此制定集团人才招聘计划和招聘标准，统筹开展招聘工作，分公司、子公司计划外的招聘需求应报集团总部审批。集团总部统筹分公司、子公司人才需求，调配合适的人才承做业务，实现人员与业务的匹配，并建立有针对性培训体系。通过多措并举形成人才地图，在集团层面实现人才的系统化合理配置。
        四、在财务管理的路径
        （一）预算管理
        集团总部深入推进财务预算编制和执行体系，强化预算执行督导、评价和考核。根据集团发展战略和年度生产经营计划，建立和完善全面预算工作制度，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。并将预算指标层层分解，落实到各分公司、子公司，形成全方位的预算执行体系。
        （二）过程管理
        集团总部建立财务核算和成本费用管控相关的制度体系，规范日常管理工作。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆

持续完善相关财务制度，规范资金审批、费用报销流程；强化制度落实，建立常态化的督导、培训、整改机制；建立常态化的财务人员培养体系，提升专业能力，建立基本满足业务发展、符合行业特点的财务专职人员队伍。
        （三）目标管理
        集团总部制定目标并通过考核手段强化目标管理的效果。集团总部建立与发展取向一致的考核体系，以考核引导和推动分公司、子公司实现既定目标。维护考核的严肃性，严格执行制度要求，不能人为打折扣。
        五、在业务管理的路径
        随着行业“放管服”改革的进一步深化，项目建设过程中强制审批环节进一步压减，工程咨询服务将由政策要求驱动逐步回归到客户需求驱动，工程咨询业必须摆脱过去低质低价的竞争方式。要从有效解决客户痛点、增强客户黏性出发，着力提升业务能力。工程咨询企业集团总部需做好资质获取与维护，确保业务开展的前提条件得到满足。同时要结合客户需求做好产品创新，力求突破业务红海的限制，并根据各地情况进行适应性推广。为提升服务能力，工程咨询企业集团总部还要做好区域结构和业务结构分析，重点是提升短板区域和领域的业务能力，并配套做好人员配置，防止因短板问题演化带来的相关风险。
        六、在质量管控的路径
        （一）明确职责
        质量管控体系的管控对象要覆盖与质量相关的所有方面，集团总部建立“统一管理、分级实施”的质量管理架构，统一界定各管控对象和相关人员职责。
        （二）统一流程
        集团总部秉承集团“一盘棋”的思想，制定统一的管理流程规范，确保分公司、子公司执行统一标准。
        （三）差异授权
        分公司、子公司自身管控能力不同，集团总部可对分公司、子公司予以适度差异化授权。这种方式既能充分考虑各分公司、子公司管理能力和风险水平，增加适当灵活性，又能确保集团整体风险可控、过程可控。通过以上措施有效促进集团形成高质量发展的格局。
        七、在科技赋能的路径
        （一）做好科技规划
        集团总部以科技赋能为核心结合实际发展需要统一制定科技规划，谋划涵盖分公司、子公司在内的中长期科技发展整体部署。并在组织结构、人员安排、资本性支出、考核激励等方面制定配套措施，确保科技规划有效落地。
        （二）科技系统的搭建
        工程咨询企业在对外咨询和内部管理中涉及多个业务门类和管理维度，集团总部需搭建统一的信息化平台实现各类业务线上操作，通过科技系统建立总、分、子公司间的有效联系。
        （三）数据治理的完善
        工程咨询企业在日常经营管理中会产生大量数据，若不加以有效利用，就会形成“数据垃圾”。因此，要构建全维度的应用场景，在不同场景中发掘数据需求，在此基础上进行数据治理，完成数据识别、分类、聚类、分析和加工，进而将数据转化为数据资产，真正实现数据的价值回归。
        八、在品牌打造的路径
        （一）加强品牌战略研究
        集团总部统一制定整体战略框架，理顺体制机制，完善顶层设计，对品牌的定位、培育、发展路径、传播等进行系统性规划，统筹推动集团层面的品牌建设，完善品牌架构，强化品牌管理。
        （二）建立品牌管理机制
        建立关于加强品牌宣传、优化企业文化、声誉风险管理、舆情处置及履行社会责任等有助塑造良好品牌形象的机制。
        （三）统一品牌识别
        制定并推广VI标识的使用与管理，切实维护集团的整体形象。
        结束语
        综上所述，在大型工程咨询机构普遍设立大量分公司、子公司的背景下，本文就工程咨询企业集团一体化管理的必要性进行了分析，并从战略、机构、人员、财务、业务、质量、科技、品牌八个维度构建了一体化管理的实施路径。
参考文献
[1]沈萍.工程咨询企业内部管理问题探析[J].中国市场,2020(02):106-107.
[2]金霞.工程咨询企业财务风险管理[J].市场观察,2019(05):85.
作者简介：廖小芳（1990.6.18），女，汉族，籍贯：重庆市，学历：硕士，现有职称：工程师，研究方向：工程咨询