李尊
上海海升环盛房地产开发有限公司
摘要：企业经营发展中，应充分结合当前实际，在科研（项目建设）管理过程中渗透（建立）完全项目管理理念，完善项目立项的过程及方法，基于实事求及双向选择的基本原则，明确项目成员，任命项目长，采用扁平化的监督和管理模式，加强全过程监管。完全项目制和企业科研管理的有机结合，充分展现了机制的特征，也为该机制广泛应用打下坚实基础。
关键词：完全项目制管理；企业；双向选择
目前，我国除了部分企业试点建立完全项目制管理体制外，很多企业受经营模式和项目规模等因素的影响，均采用以往的平台综合管理模式，即公司部门协同经营模式，部分企业虽然实行了该机制，但是，需要与传统管理模式有机结合，改革力度十分有限，无法发挥完全项目制管理的作用。
1完全项目制的基本概念
以科技（建设）工程项目为例。在科技科技（建设）工程项目实施过程中，要合理分解与统筹安排科研任务，进一步明确各部门、各科研小组以及各岗位的工作内容与权责分划，对各个科研（项目实施）环节（建设项目一般：报建、设计、工程、合约、财务、营销、客服七个环节）实行全方位、以项目为单位统筹进行动态化与精细化管理与控制，协调处理科研（建设）进度、科研（建设）目标、科研（建设）指标以及科研成果质量（项目发展成果）之间的关系，在顺利完成项目建设基础性科研任务的基础上，达到攻坚克难的目的。完全项目制既是满足科研（建设）项目客观发展规律的重要途径，又是提升专业（建设管理水平）科研水平的必要条件，更是实现科研（建设）项目目标的关键举措。
完全项目制并非是针对于项目的某一个阶段或某一个环节的，而是服务于整个项目发展流程的。完全项目制以项目的立项决策阶段为起始点和切入点，有规则化、有规范化、有规律性的逐步渗透到各个环节中，直至项目顺利实施。简言之，完全项目制也就是针对特定整个项目的实施流程进行全方位、动态化、精细化管理。通常情况下，企业在项目实施前期准备阶段，往往会结合项目潜力值、市场环境以及自身发展需求等，预先制定项目发展目标。而项目发展目标也为项目的有序开展提供了可靠的参考依据。与此同时，企业要对整个项目进行合理分划，明确各分支项目的任务目标与责任人，全面推行人性化的奖惩机制（根据项目特点建立相应的任务及分解指标），充分调动各分支项目工作组的工作积极性。可以说，完全项目制不仅是建筑工程行业、网络通信行业以及信息工程行业等各行业管理制度的衍生优化产物，也是各行业运营管理的关键举措。总而言之，全面推行完全项目制管理模式，不仅可以集中优势技术力量，加快科研创新进度（项目推进），还可以加快科技研发成效，加强科研（工作）团队建设，激发企业自下而上的创新积极性。
2完全项目制管理模式与传统运营管理模式的差异
对于传统运营管理模式来说，上下级等级观念较重（专业线本位主义观念较重），往往多以下级接受上级的指令信息（往往更多受本业务线，所在部门指令信息），完成分配（单独部门）的工作任务为主。各部门、各岗位及各个员工之间各自为政，缺少必要的沟通交流，尽管分工明确，但“各扫门前雪”，互不干扰，也互不协助。尤为关键的是，传统运营管理模式是循规蹈矩的，除特殊情况下的被动求变以外。
相较而言，完全项目制管理模式是对于某一个项目或某一个任务，临时组建一个高精尖的工作组。待项目完成后或工作任务圆满结束后，该工作组原地解散，工作组成员也回到原工作岗位待命。在整个工作组中，只有唯一的一位领导（统筹）人员，其余工作岗位都是相互轮转的，项目每个成员都可以畅谈想法，交换意见，充分发挥个人的优势作用。
完全项目制管理模式的项目目标与任务目标更加明确，可以节省大量的人力、物力和时间。与此同时，强调员工的个性化表达与发展，摒弃了传统的上级审批流程，改善运营管理水平。整个工作组的成员具备多方面才能，根据本业务线在项目中需求统筹各专业线协同工作，并不是单纯的设计方面、营销方面或者商业合作方面的精英。如此就弱化了个体对比差异，调动了全体员工的工作积极性，增强了团队的核心凝聚力。
3完全项目制管理的优势与缺陷
首先，完全项目制管理可以提高工作效率，明确项目任务目标，以任务目标为核心，提出明确的要求，在确保基础性工作顺利开展的前提条件下，避免员工做无用功，提高工作效率。其次，设定发展目标，激励员工超目标奋进，增强团队核心凝聚力。与此同时，完全项目制管理模式，可以挖掘和灵活调用现有高素质人才，避免各部门互相推诿责任，营造轻松愉悦的工作氛围。再者，完善项目规划流程，确保各个项目、各项任务和各个步骤的开展有理有据，节省盲目探索消耗的人力和时间，避免不必要的资源浪费。
4项目管理的流程
4.1项目管理启动
项目启动的过程中，要高度重视可行性分析，全方位考量企业自身能力能否与项目匹配，之后做出启动项目的决定，如无法有效落实项目管理企业，则会削弱后续工作的有效性，为企业带来难以估量的经济损失。项目启动的过程中，既要加强前期分析，又需严选项目负责人。
4.2项目管理规划
项目管理规划中需要拟定项目计划书、确定项目目标、调配资源和经费、明确人员配置、预案内容实施计划等，其对工程后续施工具有引领作用，有助于后续工作的顺利开展。
4.3项目管理实施
项目管理实施即为项目的有效落实和执行，在项目管理过程中，需跟上项目建设的速度，分析不满足实际需要的项目规划，在此基础上作出合理的控制和调整。该过程中也需要承担较大的不可预知的风险。受此影响，项目的时间和资源配置也会发生较大变化。如出现上述问题，则需重新确定方案，若无法及时处理和更正，则会为企业带来巨大损失，降低企业的经济效益。（项目各专业负责人可及时获取与反馈信息想，在自身部门中组织专业人员及资源支持对实施方案进行专家会诊，及时处理所遇到问题，避免因部门不能及时处理更方案而为企业带来巨大损失，降低企业的经济效益）
4.4项目控制
受人为因素和数据准确性较差等因素的影响，计划与现实之间存在着显著差距。为了有效控制误差引发的多种损失，务必严格控制项目细节（完全项目制可保证每个环节主要负责人员都及时高度参与项目建设的每个细节中，可），第一时间发现多种因素引发的误差。另外，（并通所在部门综合分析判定结合）误差的类型及产生误差的原因，采取有效的控制措施，推动项目建设的有序开展。项目的每一个环节均需加以控制，在项目控制中也要渗透项目全过程。
4.5项目归档验收
顺利完成项目后，应开展项目的归档工作，准确记录项目执行过程中出现的各类误差，认真分析管理工作中的问题，在后续的项目管理中，采取合理措施避免发生同样的问题。另外，探究项目的经济效益和经济损失，合理配置工作人员。项目归档和验收的目的是保证项目质量，其也可丰富企业的管理经验。
5.完全项目制的初步应用
5.1遵循公平竞争、择优支持的基本原则
本文以企业自主立项项目为研究对象，承接的上级主管单位的分配项目除外。结合企业的运营管理现状，主要采取如下三种立项方式。
1）在制定年度工作指标计划与任务目标计划时，面向全体员工（各专业线负责人）征集项目策划方案。专业线负责人组织专家学者与管理人员对规定期限内上交的有效策划方案进行可行性论证与评估，优中选优，选定项目。
2）由项目管理部门发布项目招募书，征集创新项目。经项目组筛选发展空间大，市场价值潜力深厚的创新型项目。
3）根据市场客观规律、供求平衡关系及行业发展态势，选择科学合理的项目。对于第一种和第二种立项方式来说，在推行完全项目制时，企业应鼓励技术。
5.2选定项目组长（总负责），优化人力资源配置
项目组长（项目总监）制是完全项目制的核心内容。传统运营管理模式单纯将总工程师、总技术顾问以及总管理负责人作为项目组长（项目经理），掌控绝对权限，年轻工程师、青年技术人员和基层职工难以深度介入，极大的限制了青年人才的挖掘和培养。而引入完全项目制后，可以任命项目执行者作为项目组长（项目总监），摒弃论资排辈的传统观念。增强年轻骨干力量的主人翁意识与责任意识，充分调动全体员工的工作积极性，使个人职业发展与整体项目的相互协调。
从项目配合方面来说，项目组长（项目总监）要优化资源分配，如人力资源、技术资源与经济资源等。项目组长需杜绝其他各部门的权限干扰，突破业务板块的限制，灵活调用现有的优质人才，组建优势互补，实力雄厚的工作队伍。以某新研发项目为例，在立项与组建工作团队时，不单单要考虑工作年限与实践经验，更应注重创新意识、创造能力与科研技术水平。由此，为项目的开展夯实人才基础。
5.3完全项目制的监督策略
公平的监督机制有利于项目安全、平稳运行，是一种十分有效的激励制度，企业需将现行管理模式与完全管理机制有机结合，采取有效的监督和控制策略。
5.3.1以扁平化管理加大项目监督力度
扁平化管理是一类极具代表性的经营管理模式，最终目标在于减少管理递进层级，提升综合管理水平。扁平化管理既强调层次性、步骤性与计划性，也注重管理流程，而这与完全项目制也存在相互契合之处。企业可以在自动化办公平台上实时跟进和更新电子流程，并指定科技管理部作为整个流程的执行主体与责任主体。当项目的某一个环节顺利实施后，第一时间填报流程信息，以平台为媒介向各个管理部门以及管理人员进行反馈共享，直至所有中间环节结束，代表整个项目顺利实施。
与传统管理模式进行对比后可以发现，在完全项目制与扁平化管理模式下，项目组长可以实时直接向管理人员汇报工作开展情况。由此，加快项目更新速度，提升项目透明度，简化监督管理流程，合理控制项目实际进度。科技项目（建设项目）管理流程图如下所示。
.png)
5.3.2 监理（建立）完善的质量监督体系
企业要构建完善的项目质量监督管理体系，为项目汇报工作提供参考准则。将项目汇报工作纳入完全项目制监管体系，并将项目汇报工作列为重点监管内容。在项目设计环节，强调监督管理制度执行的重要性，充分发挥集中落实监督管理制度的优势作用，积极做好一系列评审工作。在日常工作中要切实加强设计验证、样机及试验后的设计确认。基于质量管理体系控制设计质量，从而更好地在整个生命周期中加大监督力度。
5.4制度建设的初步成效
5.4.1 责任意识和积极性显著提高
试点项目经理在全面了解制度和管理办法的基础上，高度履行自己的职责，明确工作中的管理权限，以此在项目执行及项目组运行中更加主动，增强权威性。项目任务及阶段部署也成为了日后工作的主要目标和发展方向。加强自我管理考核与激励，项目组人员的工作能力也与业绩考核建立起密切的联系，日常工作中项目组的成员更加关注工作安排和工作进度，主动谋划研究工作的进度以及解决问题的有效方式，自觉加强自我管理，做好本职工作，且工作中的责任意识和创新意识显著加强。
5.4.2工作效率明显提高
完全项目制优化了项目的管理模式，同时也简化了管理流程，审批和工作效率显著提高。试点中的科研（实施中建设）项目要时常开展对外交流。以往需要通过多道审批手续，审批的时间较长，影响了科研工作的顺利进行，而且也不利于调动科研人员的工作主动性。交流活动的次数十分有限，落实完全项目制管理半年后，项目经理的引导和审批使对外学术交流量显著增多，试点均进行了严格的自我管理，采取了多种有效措施，研发效率显著提高，推动了项目全面发展。
5.4.3团队建设更加完善，团队意识显著增强
团队转岗责任制及内部考核机制的有效执行有利于深化项目的团队意识，可在共同的努力下顺利完成（项目中）各项任务。试点项目经理（项目总监）需要负责项目团队建设管理工作。日常工作中，要切实做好团队人员的配置和安排，为研发工作的有序开展奠定坚实的基础。项目组的个人能力及综合素质显著提高，其合作意识也明显加强，自然团队建设水平得到优化。
6.推广完全项目制的措施
6.1制定科学完备的配套制度
创建完善且合理的运行程序，是推动企业长效稳定发展的必要前提。企业对于完全项目制的推广应用属于一种自发性行为，尤其是实践应用初期阶段，督促技术人员、管理人员以及全体基层员工进行系统性、标准规范性以及专业性的学习，积极借鉴其他企业的先进管理经验与发展手段。再者，制度保障有待提升。项目长在执行项目的过程中无法满足有法可依的要求，且项目长无法贯彻落实管理权利，削弱了项目长的权威性。对此，企业应当在更大范围内推广完全项目制，制定更为完善的规范和制度。
6.2高度关注推广中需注意的问题
企业落实完全责任制管理的过程中，需要结合企业当前的发展实际，高度关注和推广过程中需要注意的问题，以此全面发挥完全责任制的作用与价值。
6.2.1项目长的权责不对等
完全项目制仅仅明确了项目经理的主要责任，并未全方位落实项目权利配套的要求，利益不足，责任重、权利少，无法有效提升团队研发的效率。
6.2.2项目组织运营体系不完善
项目组中的专业人员来自于不同行政单元，工作人员无法积极配合和协调。此外，团队的公关能力有限，其仅仅成为了形式上的集体，并未在多个领域形成良好的合作关系。
6.2.3激励机制与绩效的联系不紧密
从某个角度来看，完全项目制是一种十分重要的激励机制，其能够有效激发团队的向心力和凝聚力。对此，需要结合企业实际采取科学有效的措施激励成果转化。
7结束语
企业科技（建设企业）项目管理中，完全项目制是一种全新的管理模式。在管理思想与创新能力深度融合的过程中，能够为科技（建设）项目的有序开展奠定坚实的基础。与此同时，企业也可通过项目协同培养大批优秀的人才，创建人性化的激励机制与奖惩机制，激发技术人员的科研（工作）热情，调动管理人员的工作积极性，在稳定人才结构的基础上，推动企业的良好发展。
参考文献：
[1]尹岩岩,刘珺.完全项目制管理在企业中的应用分析[J].经营者,2019,33(010):49.
[2]赵明.科技项目实施完全项目制管理实践与认识[J].石油科技论坛,2019,038(001)
[3]辜穗,蒲蓉蓉,姚莉,等.油气企业科研完全项目制管理的制度框架与路径思考[J].天然气技术与经济,2020,014(001)
[4]赵明.科技项目实施完全项目制管理实践与认识[J].石油科技论坛,2019,038(001):25-28.