国网威海市文登区供电公司 264400
摘要：党的十九大提出，实施乡村振兴战略、打赢精准脱贫攻坚战，要求坚持农业农村优先发展、城乡融合发展。国家电网公司作为关系国计民生的国有重点骨干企业，担负着服务人民美好生活用电需要的重任，站在新的起点，乡镇供电所是服务“三农”的直接“参与者”，面对供电服务的新要求，需要构建基础更牢固、管理更规范、协同更通畅、服务更高效的供电服务前端，更好服务乡村振兴战略、服务“三农”发展。
关键词：供电；乡村；营配贯通；创新
乡镇供电所作为承接各项业务的最基层单位，按专业分设班组的模式无形中建起了专业壁垒，班组之间在业扩报装、故障抢修、营配贯通等业务中协同事务较多，不能满足前端快速响应的要求。以业务导向的管理模式导致服务方式、服务措施与客户的需求不对称，影响了供电服务质量和协同效率。线上办电渠道推广应用程度不够，落实山东省委省政府“最多跑一次”政务要求存在困难。
（一）确立“全能型”乡镇供电所建设的指导思想和工作目标
践行“人民电业为人民”的企业宗旨，进一步增强乡镇供电所供电服务保障能力，提升乡镇供电所管理水平和效率效益。应用“互联网+”新型服务手段，开展流程和业务的优化创新，推进营配业务末端融合，开展供电服务在线监测，提高供电服务管控水平，推动线上、线下业务协同，建立网格化供电服务模式，优化组织机构及业务流程，落实岗位职责，完善考核评价细则，培养复合型员工，支撑新型业务推广，建设业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”乡镇供电所。持续提升“获得电力”营商环境指数，实现“全能型”乡镇供电所属地业务全覆盖、营配末端全融合、服务方式全渠道、工作管控全过程、相关业务全支撑的建设目标。
（二）建立“服务驱动、末端融合”的新型供电服务体系
强化供电服务指挥管控，实现末端融合快速响应。建立市县两级供电服务指挥平台，通过服务指挥机构对乡镇供电所业扩、抢修等核心业务实施集中指挥管控，真正实现营配调管理协同、系统融合、数据共享、末端融合。加强后台对前端作业的管理、数据、技术支撑。营配业务末端融合乡镇供电所比率100%，形成覆盖乡镇供电所的“小前端、大后台”的供电服务指挥新模式。整合营销、运检移动作业终端，加大移动作业终端应用，提高台区经理“单兵作战”能力，提高现场作业效率和服务水平，解决抢修工作中高低压业务协同，实现“一张工单、一支队伍、一次到达现场、一次解决问题”。全面开展计划停电通知到户、故障精准研判和主动抢修，开展故障停电通知到户，提高精准服务水平。在开展电网检修同时，同步开展低压线路消缺、户表改造等工作，压缩停电次数和时间。
（三）加强“服务驱动、末端融合”的全过程供电服务管控
创新服务协同管控机制，助力营配末端融合。以快速响应、一站式服务为原则，整合设备运维、抄表收费、业扩用检、故障抢修等日常工作的计划安排，提高自动化系统应用率、线上业务比率，将同质性强、标准化程度高的业务向上集约，将一线服务协调工作落实到台区经理。高压营配业务实行“1+1”配合制，解决抢修工作中高低压业务协同问题，实现“一张工单、一支队伍、一次到达现场、一次解决问题”。低压营配业务在班组内末端融合，台区“网格化”管理和台区经理“组团式”服务，做到现场服务“一次到位”。
强化实时管控，开展综合业务监控，并立足自身实际，因地制宜将监控业务与95598服务工单处理、供电服务抢修指挥、电子渠道运营等相关业务有机融合，对乡镇供电所协同工单、核心业务指标和工作质量的全过程管控情况。
（四）加强“全能型”乡镇供电所党的建设和员工队伍建设
发挥党建领航作用，先锋模范引领建设。落实《党的建设“旗帜领航•三年登高”计划》，健全乡镇供电所党组织，并配置专（兼）职书记，参照供电所所长级别进行管理。发挥党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，结合党建与业务培训工作，率先主动履行组织群众、宣传群众、凝聚群众的责任，及时掌握员工思想动态，常态开展廉洁从业警示教育，积极投身于“全能型”乡镇供电所建设工作中，涌现出多名模范党员,成立电力彩虹服务队，深入服务社区、农村、企业，累计服务出勤3.5万户次，15万多工时。细化农电队伍的建设工作，从政策上、思想上、业务上培养造就“一懂两爱”的“三农”队伍。
（五）加强“全能型”乡镇供电所建设质量的全面监督评价
制定“全能型”乡镇供电所评价细则，全面评价考核。制定《“全能型”乡镇供电所建设评价要点》，对“全能型”乡镇供电所建设按照“属地业务全覆盖、营配末端全融合、服务方式全渠道、工作管控全过程、相关业务全支撑”5个类别、24个项目、69个条款进行评价。评价体系分为“必选条款”和“可选条款”，其中“必选条款”为必备动作，需高标准满足国网公司“全能型”乡镇供电所建设要求；“可选条款”为选做动作，体现公司乡镇供电所管理的前瞻性。
1.构建科学量化考核机制，实行全员绩效管理
构建乡镇供电所全员绩效考核机制，开展短板改进，实现“全能型”供电所管理的持续改进。完善绩效组织、制度、指标、监控、评价、结果应用六个体系，建立由供电所所长、三个班长、三个职工代表组成绩效评价小组，开展绩效量化评价考核，实行基于岗位价值、绩效贡献、能力素质的薪酬分配机制，绩效考核新模式实现了多劳多得按劳分配的理念，完善反映工作量、工作质量、综合评价三部分组成的工作积分制,主要包括三方面：1.基本工作任务;2.工作量完成情况;3.技能水平的高低(高压15项技能，低压18项技能，每通过一项技能+5分）;简化绩效评价过程，把每天的指标监控工作情况通过移动作业终端上报，每月月底绩效评价小组根据员工每天的工作情况进行汇总考核，将绩效考核全面融入乡镇供电所各项生产经营和日常工作中，员工绩效工资相差300-600元，起到让员工都关注绩效的目的，建立适应“全能型”乡镇供电所绩效考核模式，提升员工工作主动性和积极性情况，真正体现多劳多得、多能多得、干好干坏不一样，激励员工主动承揽工作任务、主动提升自身技能素质，充分释放员工能动性和积极性。
2.强化落实安全廉政监督主体责任，全方位监督防控
加强党风廉政建设，按照管业务必须管安全、管业务必须管廉政、管业务必须管行风的原则，坚持内外监督并举。严格落实省公司《进一步加强营销安全生产管理意见》等文件要求，应用信息化手段，加强“小、散”低压作业专项安全整治，将“小、散”低压作业纳入日计划管理，排查整改业扩报装、电能表拆装、用电检查和营配末端融合等工作中存在的习惯性违章和安全隐患，确保安全管控不留死角。严格执行《“全能型”乡镇供电所廉洁风险防控手册》要求，加强日常监督，深化责任落实和责任追究，紧盯“小微权力”，杜绝因业务和权力下放引起的行风问题和廉政风险。建立完善供电所廉洁风险纵向管控、同级监管、外部监督的“三位一体”防控机制，化解预防“全能型”潜在安全、廉政风险情况。