朱云峰
深圳市栋森工程项目管理有限公司 广东深圳 518000
摘要：作为一种国际通用的项目管理模式，EPC管理模式最大程度上考虑了业主的利益，工程总承包企业必须承担工程各阶段的多数风险。基于此，本文以EPC模式为背景，从工程总承包企业视角入手，阐述了EPC管理模式下工程总承包企业的造价及成本管控必要性，并对EPC管理模式下工程总承包企业的造价及成本管控措施进行了进一步探究。
关键词：EPC模式；工程总承包企业；施工造价
引 言
EPC模式在当今时代的项目工程建设中非常常见，能够将项目设计、施工、采购等各个环节的内容有效联系在一起，减少不利因素的影响，将质量问题的责任明确到个人，实现项目施工的合理调控。
一、EPC工程总承包概述
EPC即EngineeringProcurementConstruction，包括整个建设项目中具体的施工细节、项目完成之后的运行、技术方面的培训等。和传统的模式相比，工程总承包模式具有以下特点：一是工程总承包模式更加侧重于前期设计工作在整个项目中的主要地位，要知道，设计工作事关后期施工的质量。一个项目只有具备完善的方案才能确保后期施工的顺利。二是在这种承包模式下，可以良好地避免施工、采办和方案设计之间的相互牵制、缺乏联系的情况，有利于实现设计、采购、施工这几个阶段工作的联动和有效连接，从而对项目开展的进程、质量等方面形成有效的管控，承包商可以严格按照合同的约定开展工程建设，确保获得较好的收益。三是建设工程项目的责任主体更加明晰，分工到人，一旦工程出现问题时可以进行追究，确定工程质量责任的承担人。
二、EPC模式下工程总承包企业的造价及成本管控必要性
2.1提升工程社会效益
EPC管理模式下的工程总承包企业造价及成本管控工作的强化开展，不仅可以提升工程周边区域社会效益，而且可以提升工程总承包公司社会形象。如通过EPC管理模式下的工程总承包企业造价及成本管控工作开展，可以向社会展现企业高标准、高效率的软实力，提升各个行业对企业认同感，创建正面企业形象。进而以点带面带动周边经济发展、促使工程总承包企业社会效益最大化等。
2.2提升建筑系统质量和性能
在EPC工程总承包模式中，业主仅需向承包商阐述项目施工标准、施工需求以及预期的施工效果，承包商能够结合企业本身的实际情况，更好地保证图纸设计无误和高质量的施工作业，工程总承包模式中承包商能够对施工设计和施工环节进行双重控制，在施工准则和相关施工法律法规的基础上更为自由地展开施工作业，最终所获得的项目施工成果或满足业主和建设单位的需求，或超出业主和建设单位的预期目标。
三、EPC模式下各阶段造价管控
3.1项目投标与工程设计阶段
3.1.1工程项目投标造价与成本管控
在项目投标阶段，企业首先要成立项目投标团队，团队中要配备充足的工程设计、造价管理、合同管理等各个流程的专业技术人才，通过仔细研读招标文件，踏勘项目工程现场、全面收集项目所在地的地理位置、市场材料供应状况、交通情况、政府监管政策、工程建设标准、造价管理规定、可以合作的供应及分包商等信息，制定投标的总体实施方案、精准测算工程成本、预估可能存在的风险隐患、确定合同条件、工程利润目标以及投标规则，运用合理的投标报价策略进行投标报价。在合同谈判前要确保技术、商务各个部门协调一致，最终利用渠道以及资源优势，签订合同。
3.1.2工程设计阶段造价与成本管控
在工程设计阶段，设计又可分为初步设计、技术设计、施工图设计等多个部分，每个设计环节都直接影响到工程后期施工的造价成本，因此整个设计阶段对工程造价的影响较大，在该阶段进行造价和成本控制是十分有必要的。设计在工程造价控制中发挥主导作用，通过改进工程设计不断优化整体建设方案，做好事前的造价管控。设计阶段的造价管理手段一般包括限额设计、标准设计以及可施工性审查等多种方法。限额设计是通过设置限额控制目标，使之与设计标准、施工技术、工程建设规模以及材料设备供应情况等相适应，让工程设计与造价管理实现联动。标准设计是在设计方案中明确规定设备及材料采购、工程施工流程等的标准，从而规范施工行为、减少重复冗余劳动、缩短设计周期、降低工程成本。可施工性审查指的是借助EPC模式下整体规划的优势，促进设计和施工的充分结合，实现项目的集成管理，通过在设计阶段就提前做好项目工程施工的审查，确保所设计方案具有可实施性，以减少施工过程中不必要的成本损失。
3.2采购与分包招标阶段
在该阶段，造价和成本管控的关键包括供应商或分包商的选择、采购计划的制定、建立健全采购制度体系三个部分。
3.2.1供应商或分包商的选择
首先，在选择供应商时，应尽可能多渠道、多角度地获取供应商信息，通过资格审查、现场勘察等途径充分了解供应商的供应能力、产品质量等，制定严格的进入和退出机制，结合对供应商的综合考评结果建立动态的供应商信息资料库，与评价结果表现优异的供应商建立长期的合作伙伴关系。在采购设备或材料时，应尽可能选择制造商而非中间代理商，以减少采购成本，确保及时供应。可通过竞标的方式来选择供应或分包商以达到竞争的目的，选择优质合作伙伴。需要特别说明的是，在分包招标文件以及合同中要对一些特殊的成本费用、不平衡报价处理办法以及材料供应方法等相关条例做出更为细化的规定，明确各方责任义务，防止过程中出现推诿扯皮，影响工程进度。
3.2.2采购计划的制定
企业要科学地制定采购计划，及时地了解和掌握市场供求市场供求状况，准确地把握采购时机，通过对施工生产和库存消耗的分析，确定采购批量，制定采购策略，要尽可能减少计划外的临时采购，确保无较大库存积压或缺货的情况下，增强企业的材料采购议价能力，通过在施工淡季采购或集中采购等方式获得足够的采购折扣，降低采购成本。
3.3建立健全采购制度体系
企业要建立和完善采购制度体系。制度体系的建立能够为工程项目的采购提供规范的参考依据，通过标准化的采购流程，有效规避不合规操作行为，防止出现不法分子借机以权谋私，收取回扣等不良现象。在采购制度体系中要对采购的原则、采购计划、采购方式、采购审批程序等做出明确规定，要将采购责任落实到岗到人，建立严格的责任追究制度，对关键采购环节进行复核，强化采购过程的监管控制约束。尤其需要注意对预算外采购、超概算采购等的请购审批[3]要严格监管，按照不相容岗位分离原则设置相关的内部控制岗位，明确审批人员及其权限，规定标准的审批程序，防止出现监管漏洞，引发成本风险。
3.4工程施工阶段
3.4.1加强合同管理
工程合同的制定是为了明确各方管理责任，减少后期责任纠纷，确保各方利益，强化工程造价与成本控制的有效途径。根据合同内容对分包商和供应商进行定期的履约考核，考核的内容包括工程质量、供货期、工期等，依据考核结果，按照合同规定实施奖惩约定。对于业主额外增加的工作内容应在总承包合同中以书面形式进行确认。要在积极履行合同约定义务，防止工作不到位导致合作方索赔的同时，做好资料的收集、整理和保管工作，以便当对方未履行相关合同约定时，有理有据、适时适度地向对方提出索赔要求，避免因证据资料不齐全或超过合同约定索赔期限导致企业的成本费用不能得到补偿，导致企业需要自行承担额外的成本费用，增加成本管控压力。
3.4.2严格进行设计变更与工程签证的审查
企业首先要在工程设计阶段与项目业主进行充分的意见交流，让其了解设计意图，并尽可能在工程实施前提出修改意见，尽可能减少实施阶段的设计变更，防止延误工期或增加后期的工程实施成本。工程承包单位也要加强同设计、施工部门的沟通交流，做好相关的设计图会审以及设计交底等工作。当设计变更不可避免时，要严格按照规定的设计变更程序，审查和复核设计变更内容，计算工程量，确认变更费用，强化设计变更过程的监管和控制。如当分包人提出签证申请时，要按照签证流程确定其是否符合签证范围，经多方共同审核签证内容，由专业人士按合同约定核算签证工程量，将确认后的签证交由具有审批权限的工程管理人员进行审核批准。
3.4.3做好供应商、分包商等的管控和协调配合工作
企业不仅要做好对供应商、分包商各自的管理，还需强化二者工作上的衔接和交叉部分的控制管理，确保材料供应与施工进度相协调，施工过程中各流程有序、高效运转，防止各方产生矛盾纠纷延误工期，导致成本增加。
3.5竣工结算阶段
在进行工程竣工结算前，企业要充分地了解项目情况，收集和整理好项目的全过程资料。具体从两个方面展开。一是针对业主方的结算，要将工程和全部内容以及工程实施过程中的签证、变更以及索赔材料准备齐全，防止遗漏给企业造成损失；二是针对分包人要对其上报结算的范围和内容、工程量、结算单价、费率式计算项目的收费标准等进行严格审查，以保障分包造价信息的真实性和准确性。另外，企业要开展相应的竣工结算审计活动，对结算结果、相关责任人的审核权限、各部门履职情况等进行综合审计，防止出现虚报工程结算金额、未按规定程序操作导致成本损失的不良现象，有效控制工程造价成本。
结束语
综上所述，工程总承包企业应明确自身在造价及成本管控中需要承担的责任。从设计、施工、采购、结算、竣工试运行等多个方面入手，细化造价及成本管控标准，引入系统化造价及成本管控技术、方法。结合标准设计及动态成本标准预算工作的开展，可以有效降低工程造价成本，保障EPC模式下工程总承包企业经济效益及社会效益。
参考文献
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