陈科臣
中国电建集团重庆工程有限公司 重庆 南岸 400060
【摘 要】本文通过介绍“中国电建施工企业项目管理(PRP)系统”在公司输电、变电等非火电项目的运用及推广，阐述了系统建设的总体思路、实施情况、最终效果，提出了PRP在非火电项目运用的必要性，分析了对促进项目规范管理、降低工程成本、保证工程各项目标顺利实现的可能性，达到加快公司信息化建设的步伐，助力公司提质增效的目的。
【关键词】管理系统;非火电项目;运用与推广
1 前 言
为全面推动公司项目管理规范化、标准化，公司高度重视PRP系统运用和推广工作。前期按照集团公司的要求，将火电工程作为PRP标准版运用试点项目，同时在部分输变电项目上试用PRP简化版。在总结PRP试点过程中经验与不足的基础上，从2017年开始在新开工的项目上全面推广PRP系统标准版。本文以管理系统在输变电工程项目运用为例，梳理总结了火电与输变电项目在PRP运用过程中的差异，提出了从WBS建立到项目收尾运用全过程控制的要点，总结了运用及推广PRP系统的多项解决方式，考虑通过PRP系统的建设运用，使之成为积累和复制优秀输变电项目管理经验的重要载体。
2 PRP系统建设运用思路
按照集团公司提出的“项目管理PRP－ERP－GRP 体系” 的架构, 结合自身管理流程实际，以前期在火电工程项目的运用模式为借鉴，找准在输变电工程中运用的关键点，建立健全系统运用及推广的体制机制，明确系统运用最终将要达到的目标和效果，为下一步公司ERP系统的实施创造基础条件。
公司成立了系统实施工作领导小组和工作小组，项目部成立了相应的运用实施小组，将建设过程中的各级职责和任务分工细化，有的放矢的开展有关工作。针对输变电项目的特殊性，始终坚持以满足企业各级管理人员对项目人、财、物等资源管理信息的需要为最终目的，紧紧围绕工程现场生产过程中涉及到的进度、质量、安全和成本等12个主要模块管理的信息化建设，推进项目管理PRP系统建设。
3 PRP系统运用效果介绍
3.1与火电工程项目存在的差异
3.1.1组织形式的不同
与传统火电项目管理运营模式相比，输变电项目存在“短频快”的项目实施过程，尤其受公司“扁平化”管理要求的限制，项目部组织机构及人员的配备在合理化要求的基础上，专职或兼职参与信息化管理建设的人员较火电项目显得短缺，只能通过二级单位资源有效整合，将单个项目部的PRP运行管理纳入区域管理，统一制定项目系统运营的管理及考核办法，统一对PRP系统涉及的十二个功能模块按具体的管理职能进行分工，划片区的开展有关工作。
3.1.2工作内容的不同
集团公司最初主要考虑的是认真分析研究水电、火电施工企业的行业特点和实际情况，组织开展系统建设工作。输变电项目信息化管理工作尽管与上述两种施工形态的特征大部分相符，但仍存在一些自己固有的特点。从项目策划到输变电工程WBS的建立，再到分包管理和资金管理都需要从头到尾的认真梳理，注重与软件开发单位沟通交流软件的部分不适宜性，收集项目部在运用及推广过程中遇到的难题，将两者充分融会贯通后作为系统运用工作修改内容的重点。
3.2运用及推广的解决方式
3.2.1充分利用各种会议，对应用、推广PRP系统的必要性和重要性进行宣贯，统一思想，提高认识；定期对项目经理部、二级单位和公司各职能部门主要管人员进行培训，积极组织人员参加集团公司组织的各项培训。
3.2.2持续组织PRP系统应用总结与交流会议，选取火电项目与输变电项目部作为交流单位，介绍各自在运用及推广PRP系统的经验和方法，“以点带面，扩大范围”，从而扩大到新能源等业务版块的应用，确保PRP应用覆盖面满足集团公司要求。
3.2.3充分发挥各职能部门的监督、指导两大职能，稳步提高PRP系统应用水平。定期组织由各职能部门PRP种子选手组成检查组开展PRP系统应用现场督导活动，及时解决应用过程中发现的问题。针对PRP系统在项目部各层级的应用情况，定期进行分析、总结，稳步提升应用PRP系统对项目的管控水平。
3.2.4要求各项目部转被动为主动，从管好项目全过程控制的角度出发，主动推广应用PRP系统。包括加强线上检查，督促各职能部门和项目部及时填报PRP系统内容，发现问题及时限期进行整改闭环；分版块每季度下发检查情况通报，将检查及整改情况纳入月度、年度绩效考核中。
3.2.5针对以上存在的系统或应用方面的各种疑惑，尽可能联系软件公司或邀请他们到现场实地。通过与技术人员的沟通交流，能够直接或协调解决大部分软件的使用问题。在此基础上，应用人员结合公司项目管理的特点，探索总结出一系列经营管理与系统结合等的解决方案，做到管理与软件使用有效融合。
3.3运行效果评价
截至目前为止，输变电新开工项目已按要求全部建成PRP系统并上线运行， 录入有效数据上万条，公司管理人员能通过系统平台的搭设，了解并掌握项目的运营情况，有效地支撑了施工现场项目管理。
3.3.1加快项目管理标准化
输变电项目在公司所属项目中占比较大，项目管理受管理人员个人的经验、水平和能力的制约较大。随着PRP系统的运用，促使参与项目建设的各级人员认真梳理业务流程，实现了项目管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息可视化，不再过多依赖经验办事，做到了管理流程的可再造，加快了管理者的成长速度。
3.3.2提升项目过程管控能力
通过规范化、标准化、科学化的过程控制，使得项目执行过程中的各项业务联动起来，并使得每个环节都有较为合理的控制点以及科学决策依据，降低运营成本，提高经营效益，提升管理水平；通过自动化、智能化的预警推送，紧紧围绕进度、成本、质量和安全四大要素，及时跟踪各项业务分解目标，及时纠偏，保障生产经营各项目标的可控与在控，实现项目顺利履约。
3.3.3规范分包商管理机制
通过市场调研及以往合作情况分析，在系统中建立了企业合格分包商库，作为项目分包的唯一来源， 分包招标中只针对分包商库合格分包者，缩短了经营管理流程，锁定了优质合作伙伴，提高了项目的抗风险性；分包结算时根据系统提供的数据，自动与工程进度、施工质量和安全管理等紧密衔接， 对产生的不合规、不满足等偏差自动预警，避免现场存在超结现象，规范了分包结算流程。
3.3.4固化资金收支管理程序
资金管理以支付管控为收口，项目的所有分包支付均需按照PRP系统计算出的支付凭证才能进行付款， 通过这种方式，倒逼前端业务链的完整性。项目部财务部门与其他各职能部室相协调，根据各部门提供的分包结算、材料结算、机械结算和其他结算资料以及资金计划进行项目资金计划的编制；资金计划编制完成经审批通过后录入相关收入和支出。实际操作为根据实际发生承包收入和其他收入进行资金收入的录入；根据实际发生的支出，分项进行资金支出的编制及审批，最终完成闭环管理。
4 结束语
落实PRP运用及推广工作，过程中需要重视全面提升项目管理水平和加强经营风险管控两大目标，重点从项目策划入手，统筹全局的推进PRP系统工作。对运用过程中出现的有关问题则要边积累边总结，充分结合实际，才能发挥好PRP系统平台对项目管理的提升作用。从输变电项目策划中WBS的建立，到分包、材料和资金计划线上审批流程的完善，为我们提升PRP运用水平提供了经验和借鉴。对运用中存在的问题和不足，在今后的工作中解决和克服，形成问题清单，纳入今后的改进计划中。
参考资料：
（1）《PRP系统助推中国电建项目履约能力提升》，朱晨，科技创新与生产力 2017（11）
（2）《工程项目管理公司的发展战略研究》，关福春，南宁:广西大学,2016
（3）《基于BSC 的工程项目绩效管理体系设计》，程国华，天津:天津大学,2013